دانلود کتاب رفرنس اصلی مدیریت استراتژیک برایان تریسی

دانلود کتاب رفرنس اصلی مدیریت استراتژیک برایان تریسی

دسته بندی	مدیریت
بازدید ها	41
فرمت فایل	pdf
حجم فایل	10327 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	112

فروشنده فایل

کد کاربری 7173

تمام فایل ها

دانلود کتاب رفرنس اصلی مدیریت استراتژیک برایان تریسی

برایان تریسیرفرنس اصلیکتابمدیریتاستراتژیک

مبانی نظری و پیشینه تحقیق برنامه ریزی استراتژیک

مبانی نظری و پیشینه تحقیق برنامه ریزی استراتژیک مبانی نظری و پیشینه تحقیق برنامه ریزی استراتژیک

دسته بندی	مدیریت
فرمت فایل	doc
حجم فایل	304 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	48

توضیحات: فصل دوم پایان نامه کارشناسی ارشد (پیشینه و مبانی نظری پژوهش)

همراه با منبع نویسی درون متنی به شیوه APA جهت استفاده فصل دو پایان نامه

توضیحات نظری کامل در مورد متغیر

پیشینه داخلی و خارجی در مورد متغیر مربوطه و متغیرهای مشابه

رفرنس نویسی و پاورقی دقیق و مناسب

منبع :    انگلیسی وفارسی دارد (به شیوه APA)

نوع فایل:     WORD و قابل ویرایش با فرمت doc

قسمتی از متن مبانی نظری و پیشینه

برنامه­ریزی استراتژیک 

یکی از روش­های شناسایی ماهیت برنامه­ریزی استراتژیک بررسی تفاوت آن با سایر روش­های برنامه­ریزی است. امروزه در سازمان­های پیشرفته و در سطوح مختلف سازمان­ها، برنامه­ریزی به سه صورت اساسی برنامه­ریزی استراتژیک، برنامه­ریزی ترفندی[1] و برنامه­ریزی عملیاتی[2] به شرح زیر جلوه گر می­شود.

الف) برنامه­ریزی استراتژیک:

در این برنامه­ریزی، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلندمدت تعیین می­شود. این نوع برنامه­ریزی جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل می­گیرد؛ در این نوع برنامه­ریزی چارچوبی مشخص برای برنامه­ریزی ترفندی و برنامه­ریزی عملیاتی ترسیم می­شود. این برنامه دارای دید بلندمدت است. در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر می­گیرد.

ب) برنامه­ریزی ترفندی:

این برنامه­ریزی که در آغاز در سازمان­های نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است که به وسیله آن، مدیراندسته­ای از فعالیت­های مرتبط را در اجرای یک راهبرد تصویر می­کنند. به عبارت دیگر، برنامه­ریزی ترفندی به مسائلی مربوط می­شود که برای رسیدن به هدف­هایی، توسط برنامه­ریزان سطوح عالی سازمان ترسیم می­شوند. این نوع برنامه­ریزی شامل تدوین هدف­ها و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدف­ها است. چارچوب زمانی برنامه­ریزی ترفندی، کوتاه­تر از برنامه­ریزی استراتژیک است. در نهایت، این برنامه­ریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام می­گیرد.

ج) برنامه­ریزی عملیاتی:

فرایندی است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیت و گام­های ویژه­ای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم می­کنند. برنامه­ریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاه­تری نسبت به دو برنامه­ریزی استراتژیک و ترفندی دارد؛ این نوع اغلب توسط مدیرانی صورت می­گیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدف­های محدود دارند.

لازم به ذکر است که مرز بین برنامه­ریزی استراتژیک، ترفندی و عملیاتی کاملاً روشن نیست؛ تفاوت بین این سه برنامه­ریزی نسبی است.

در خصوص تفاوت بین برنامه­ریزی استراتژیک و برنامه­ریزی بلندمدت^[3] می­توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1- برنامه­ریزی بلندمدت تنها بر بخش­هایی از سازمان تمرکز دارد؛ اما گستره برنامه­ریزی استراتژیک سراسر سازمان را در بر می­گیرد. تمایز دیگر این که برنامه­ریزی بلندمدت آینده را به صورت انتخابی می­نگرد؛ در صورتی که برنامه­ریزی استراتژیک آینده را به صورت کلی در نظر می­گیرد؛

2-  برنامه­ریزی بلندمدت به طور کلی تصویری است از وضعیت مطلوب آینده و تداوم یا گستره چیزی که از قبل وجود داشته است. این وضعیت­ها یا اهداف نهایی، تصویری مطلوب از آینده یا گستره­ای از وضعیت موجود هستند. تحقق این اهداف ممکن است نیازمند انجام تغییراتی در برخی از روش­های انجام کار یا افزایش در هزینه­های مالی و منابع انسانی باشد؛ اما فعالیت اساسی سازمان همچنان یکسان باقی می­ماند؛ این امر در برنامه­ریزی استراتژیک صادق نیست؛

3-  برنامه­ریزی استراتژیک، به دلیل بروز تغییر یا تغییرات مهم در محصولات یا خدمات آینده سازمان مطرح می­شود. با تغییر محیطی که سازمان در آن عمل می­کند، کارکنان سازمان احساس می­کنند فرصت جدیدی برای انجام برخی امور تازه یا متفاوت وجود دارد که در واقع تداوم امور قبلی نیستند. این حرکت به سوی زمینه­ای جدید یا بعدی تازه، گام یا جهش به درون چیزی ناشناخته است؛ این همان چیزی است که از آن به عنوان برنامه­ریزی استراتژیک نام برده می­شود؛

4-  برنامه­ریزی استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسایل استراتژیک است؛ در حالی که برنامه­ریزی بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامه­های عملیاتی برای نیل به این اهداف تأکید دارد؛

5- برنامه­ریزی استراتژیک بیشتر از برنامه­ریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد؛

6-  برنامه­ریزی استراتژیک نیازمند تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی برنامه است که براساس مقتضیات محیط انجام خواهند شد؛ در حالی که برنامه­ریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که براساس وضعیت موجود تدوین می­شود.

برنامه­ریزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، تصمیمات و فعالیت­های خود را در این محدوده به عمل می­آورند؛ در حالی که برنامه­ریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامه­ها و فعالیت­های خود را برای آینده­ای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم می­نمایند؛ در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین برنامه­ای وجود ندارد؛

7-  برنامه­ریزی استراتژیک بیش از برنامه­ریزی بلندمدت، آینده­مدار است؛

8-  برنامه­ریزی استراتژیک، یک فعالیت پیچیده بوده و نیازمند مشارکت مدیران تمام سطوح سازمانی است. این مدیران نقش فعالی در برنامه­ریزی استراتژیک و سنجش عملکردها (شامل تنظیم و گسترش نظام مدیریت عملکرد سازمان) دارند؛

9-  برنامه­ریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیت­های سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد؛ چرا که محیط در بخش­های غیر انتفاعی می­تواند به شکل پیش­بینی نشده­ای تغییر کند. تأکید برنامه­ریزی استراتژیک بر تصمیم­گیری است؛ چرا که تصمیم­گیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش می­دهد.

برنامه­ریزی استراتژیک به دلیل ویژگی­های خود همچنین با برنامه­ریزی عملیاتی تفاوت­های بنیادی دارد؛ در زیر به برخی از آنها اشاره می­شود:

1- اصولاً برنامه­ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل می­گیرد؛ در حالی که برنامه­ریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین می­شود؛

2- تأکید برنامه­ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است؛ در حالی که برنامه­ریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدف­های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم؛ اما در کارایی، غرض آن است که با بیشترین بازدهی به هدف­های تعیین شده برسیم. به تعبیر دیگر، در برنامه­ریزی استراتژیک با هدف اثربخشی می­کوشیم تا کارهای درست را انجام دهیم؛ در حالی که در برنامه­ریزی عملیاتی، با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند؛

3- در برنامه­ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می­شود؛ در حالی که در برنامه­ریزی استراتژیک توجه بر منافع آینده است. به عبارت دیگر، دید برنامه­ریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامه­ریزی استراتژیک بلندمدت است. در برنامه­ریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته می­شود؛ در حالی که در برنامه­ریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم می­دوزیم؛

---

[1]. tactical planning

[2]. operational planning

[3]. long rang planning

بازاریابی داخلی بر رفتار استراتژیک کارکنان شرکت سایپا با تاکید بر نقش میانجی تعهداستراتژیک

تاثیر بازاریابی داخلی بر رفتار استراتژیک کارکنان شرکت سایپا با تاکید بر نقش میانجی تعهداستراتژیک پیشینه کامل بررسی تاثیر بازاریابی داخلی بر رفتار استراتژیک کارکنان شرکت سایپا با تاکید بر نقش میانجی تعهداستراتژیک

دسته بندی	بازاریابی و امور مالی
فرمت فایل	docx
حجم فایل	208 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	53

1-1-        مقدمه 

در فضای اقتصادی کنونی جهانی، تلاش برای داشتن کسب و کار موفق کاری بس دشوار است و بسیار دیده شده است که در این مسیر شرکت ها و موسسات قبل از رسیدن به سطوح بالا منحل شده اند و چه بسیار سازمان هایی که با وجود کارکنان شایسته نتوانسته اند در این میدان پر رقابت به حیات خود ادامه دهند. در بسیاری از این شرکت ها برای دستیابی به چشم انداز سازمان استراتژی هایی طراحی شده است که گاهی بسیار ضعیف بوده اند بنابراین شکست آن ها در پیاده سازی استراتژی اصلا دور از ذهن نیست اما پژوهش ها نشان می دهد که حتی استراتژی های خوب نیز با شکست مواجه می شوند(Bonoma, 1984; Huff and Reger, 1987; Wooldridge and Floyd, 1989). شکست در یک استراتژی خوب معمولا به دلیل عدم تعهد افراد به استراتژی مورد نظر و بنابراین عدم بروز رفتار حمایتی مناسب و عدم تلاش مناسب و کافی برای پیاده سازی استراتژی خواهد شد(Heracleous and Barrett, 2001). از آنجا که اجرای استراتژی به طور عمده معطوف به هدف (Barney, 1998) و به طورطبیعی کمال گرا است (Van de Ven and Poole, 1995)، انحراف استراتژیک نشان دهنده عدم حضور رفتار معطوف به هدف است. مسئله ی انحراف استراتژیک و عدم همسویی رفتار افراد با استراتژی ها توسط پژوهشگران بسیاری مورد پژوهش قرار گرفته است (Barnard, 1938; Boswell et al., 2006; Labovitz and Rosansky, 1997; March and Simon, 1958). اجرای موفق استراتژی های سازمان برای دستیابی به سطح بهینه عملکرد سازمان بسیار ضروری است(Noble, 1999).
در بسیاری از موارد همانطور که گفته شد اجرای استراتژی ها به ساختار سازمان یا فرایندهای پیچیده درون سازمان ارتباطی ندارد بلکه بیشتر وابسته به رابطه پیچیده مدیران و کارمندان است(Skivington and Daft, 1991). پیچیدگی اجرای استراتژی ها در دهه های اخیر با گسترش سازمان و افزایش تعداد کارمندان و افزایش میزان خودمختاری و تفویض اختیار در درون سازمان افزایش پیدا کرده است. در این پژوهش تمرکز بر
تلاش های مختلف مدیریتی برای اجرای استراتژی ها به کمک افزایش پذیرش استراتژی ها توسط کارکنان است و انجام فعالیت هایی در جهت حمایت و اجرای استراتژی ها در سازمان است، این گونه رفتار در این پژوهش به عنوان رفتار حمایتی استراتژیک نامیده شده است که به عنوان " فعالیت های حین کار که همسو و در جهت پیاده سازی استراتژی ها می باشد" تعریف می شود. ابعاد مختلفی از رفتار حمایتی استراتژیک توسط پژوهشگران مطرح شده است که از آن جمله پژوهشگران بیشتر به خط دید [1] به استراتژی های سازمان که می توان آن را به عنوان " میزان آگاهی کارکنان از استراتژی ها و هدف از پیاده سازی آن ها " یاد کرد پراخته اند که در این فصل به تفصیل به توضیح آن خواهیم پرداخت. ازجمله عوامل موثر بر شکل گیری رفتار حمایتی استراتژیک که در این پژوهش مد نظر پژوهش گر قرار گرفته است، تعهد استراتژیک کارکنان به اجرا و پیاده سازی استراتژی ها می باشد که به دنبال پژوهش گگنون (2004) شکل گرفته است. تعهد استراتژیک را می توان میزان درک و حمایت مدیران از اهداف و استراتژی های سازمان یا به عبارتی احساس مالکیت استراتژی توسط مدیران و کارکنان و تلاش برای دستیابی به استراتژی مورد نظر تعبیر کرد(Noble and Mokwa, 1999). ابعاد مختلف تعهد استراتژیک در این پژوهش شامل: دانش استراتژیک سازمانی (که معرف میزان آگاهی و دانش کارکنان از استراتژی های سازمان و میزان دارا بودن مهارت های مورد نیاز آن استراتژی ها می باشد)، بازبودن نسبت به کسب تجربه (که میزان واکنش مثبت کارکنان به تجربه ها و انجام اقدامات جدید و میزان پذیرش تغییر در سازمان تعبیر می شود)، اعتماد سازمانی (میزان اعتماد کارکنان به یکدیگر و به سطوح بالاتر سازمان) و سطح سازمانی کارکنان می باشد. با توجه به توانایی بازاریابی داخلی به تحریک و تغییر رفتار افراد، و تاثیری که می تواند بر آگاهی کارکنان از استراتژی های سازمان و افزایش اعتماد در سازمان داشته باشد بنابراین در این پژوهش بازاریابی داخلی به عنوان عامل تاثیرگذار بر تعهد استراتژیک مورد بررسی قرار خواهد گرفت. در این فصل تلاش خواهد شد پس از مفهوم سازی رفتار حمایتی استراتژیک و تعهد استراتژیک، مفهوم بازاریابی داخلی به عنوان عاملی برای تحریک و افزایش تعهد استراتژیک و نهایتا ایجاد رفتار حمایتی به خوبی تشریح و کالبد شکافی شود، سپس به پژوهش های داخلی و خارجی که در این زمینه وجود دارد پرداخته خواهد شد و نهایتا مدل مفهومی این پژوهش با توجه به ادبیات ارائه شده ترسیم و مدل سازی خواهد شد.

---

[1] Line of sight

مبانی نظری و پیشینه تحقیق درباره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مبانی نظری و پیشینه تحقیق درباره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبانی نظری و پیشینه تحقیق درباره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی

دسته بندی	علوم انسانی
فرمت فایل	docx
حجم فایل	272 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	87

مبانی نظری و پیشینه تحقیق درباره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی

توضیحات: فصل دوم پایان نامه کارشناسی ارشد (پیشینه و مبانی نظری پژوهش)

همراه با منبع نویسی درون متنی به شیوه APA جهت استفاده فصل دو پایان نامه

توضیحات نظری کامل در مورد متغیر

پیشینه داخلی و خارجی در مورد متغیر مربوطه و متغیرهای مشابه

رفرنس نویسی و پاورقی دقیق و مناسب

منبع :    انگلیسی وفارسی دارد (به شیوه APA)

نوع فایل:     WORD و قابل ویرایش با فرمت doc

قسمتی از متن مبانی نظری و پیشینه

ما اغلب از نظر منابع نظیر سرمایه، زمین، انرژی، تجهیزات و... با محدودیت رو به رو هستیم ولی با داشتن منبع عظیم و نامحدود چون قدرت خلاقیت و نوآوری می توان برگ برنده ای در بازارهای رقابتی داشت و بر پایه آن دنیای بهتری را ساخت. لذا مدیریت منابع انسانی قسمتی عمده از قلمرو علم و هنر مدیریت را تشکیل می دهد که با نگرشی استراتژیک به آن به یک اندیشه آینده نگر، ‌نوآور و تحول گرا دست پیدا خواهیم کرد و بر نقش وظایف منابع انسانی در جذب و تامین منابع انسانی، ‌پرورش و بهسازی، ‌حفظ و نگهداری و بالاخره به کارگیری بجا و موثراین منبع مهم استراتژیک بیش از پیش پی خواهیم برد. پس باید به سطح فعالیت منابع انسانی توجه زیادی داشت تا سازمانها دراین موقعیت حساس رقابتی حفظ شوند و آن را از وظایف اداری به سوی همسو شدن (‌شریک شدن) با سطح استراتژی کسب و کار و به عنوان یک تصمیم گیرنده مهم ارتقا داد. فلسفه مدیریت منابع انسانی، اجرای مأموریت سازمان و کامیابی آن را در گرو وجود کارکنان به مثابه ارزشمندترین عنصر سازمان، پیوند بین سیاستها و فرآیندهای منابع انسانی با هدفها و طرحهای استراتژیک، حاکمیت فرهنگ و ارزشهای سازمانی و سرانجام، هدفهای مشترک و یک پارچه در میان همگان می داند.

2-1-2)  تعریف مدیریت منابع انسانی 

مدیریت منابع انسانی، مدیریت انسانها را درحدود رابطه کارمند-کارفرما مدنظردارد. این مدیریت عموما بایکی ازدو منظور" استفاده کارا ازانسانها دردستیابی به اهداف استراتژیک سازمان" یا " ارضای نیازهای فردی کارکنان " صورت می گیرد (نوری، 1381).

مدیریت منابع انسانی را شناسایی‌، انتخاب، ‌استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظورنیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند (سعادت، 1390).

هم چنین عبارتست از مدیریت واداره استراتژیک وپایدار با ارزشترین دارایی های شرکت یا سازمان یعنی کارکنانی که در یک جا کار می کنند ومنفرداً در کنار هم به سازمان در وصول به اهدافش کمک می کنند. استوری^[1] معتقد است که باید بین جنبه های سخت و جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قایل شد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-3) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی^[2]

این جنبه ها بروجوه کمی محاسباتی و تجاری به شیوه های عقلایی همانند سایرعوامل اقتصادی تاکید می‎کنند.جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی برکسب و کار^[3] سازگار است وتاکید می کند کارکنان را باید مدیریت و هدایت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود تا بنابراین بتوان برای شرکت مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای اساسی می داند که می توان با سرمایه گذاری روی آنها و توسعه و آموزش آنان، سود بدست آورد. فامبرن^[4] و برخی دیگر از صاحب نظران به صراحت کارگران را یک منبع کلیدی دیگر می دانند که باید به خوبی از آنها بهره برداری نمود (آرمسترانگ، 1381).

2-1-4) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی^[5]

جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری، ریشه و نشات گرفته است. همان طور که استوری می گوید: جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی عبارتست از با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کردن، تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و نبع مزیت رقابتی شرکت دانستن. این نگرش به مدیریت منابع انسانی بر بدست آوردن و جلب تعهد، قلب وفکرکارکنان ازطریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات ودیگر روشهای مناسب تاکید می کند (آرمسترانگ، 1381).

2-1-5) تاریخچه مدیریت منابع انسانی

در نخستین سالهای دهه 1900 دایره پرسنل (دایره منابع انسانی)، وظیفه استخدام و اخراج کارکنان را از دست سرپرستان گرفت و امور مربوط به حقوق را بر عهده گرفت و برنامه های مربوط به پاداش و مزایا را به اجرا در آورد. بیشتر این کارها به گونه ای بود که طبق مقررات و رویه های مشخص انجام می شد. چون در این زمینه‎ها فناوری پیشرفت نمود و اموری چون گرفتن آزمون و مصاحبه نمودن داوطلبان شغل مطرح شد، دایره پرسنل دامنه فعالیت های خود را گسترش داد و در زمینه گزینش، آموزش و ارتقای کارکنان نیز عهده دار فعالیتهای تازه‎ای شد.

 در دهه 1930 قوانین مربوط به اتحادیه ها به تصویب رسید و مدیریت منابع انسانی وارد مرحله دوم فعالیت‎های خود شد و در رابطه متقابلی که با اتحادیه های کارگری برقرار کرد، بر حمایت از کارکنان تاکید زیادی نمود. در دهه 1960 و 1970 قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد. از آنجا که مراجعه به دادگاهها می توانست جریمه های سنگینی را بر شرکت ها تحمیل نماید بنابراین شیوه کار این دایره اهمیت بیشتری پیدا کرد. دایره پرسنل، در این مرحله از فعالیت خود (همانند مرحله دوم) در زمینه های چون کارمند یابی، گزینش و آموزش افراد تخصصهای ویژه ای پیدا کرد و از سوی دیگر بر دامنه نقشی که ایفا می نمود، افزود. باید توجه کرد که این دایره، از نظر مراجعی که با اتحادیه های کارگری داشت در تضمین رعایت اصل برابری در استخدام افراد توانست به شهرت به سزایی دست یابد، ولی کوشید تا مانع از بروز مسائلی در سازمانها شود و در زمینه رقابتی که شرکت ها با آن رو به رو بودند نقشهای مثبتی ایجاد نمود (دسلر، 1378).

در زمان کنونی، اداره کارگزینی(پرسنل) وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می شود، یعنی فعالیتهایی را که در زمینه حمایت یا گزینش افراد انجام می داده است، کم می شود و نقش یک برنامه ریز یا عامل تغییر را بر عهده می گیرد. این تحول (تبدیل شدن دایره پرسنل به مدیریت منابع انسانی) بازتابی از این واقعیت است که در سازمانهای کنونی به افرادی نیاز است که از آموزش بالایی برخوردار بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان داشته باشند (همان منبع).

2-1-6) اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف کلی مدیریت منابع انسانی عبارتست از تخمین اینکه سازمان بتواند به کمک کارکنانش، موفق شود. همان طور که آلریچ^[6] اظهار داشته: سیستم مدیریت منابع انسانی می تواند منبع قابلیتها و تواناییهای سازمانی باشد که به شرکتها امکان می دهند تا فرصتهای جدید را شناسایی و روی آنها سرمایه گذاری کنند.

مدیریت منابع انسانی، به خصوص قصد دارد:

• سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب و به خدمت گیرد.
• از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقاء شغل برای آنها، ظرفیتهای ذاتی ایشان، مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها را تقویت کند و توسعه دهد.
• سیستمهای کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در بر گیرنده این عناصر باشد: رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید، سیستمهای پرداخت انگیزش مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتصاد و توسعه مدیریتی و فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
• روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید. به توسعه جوی از تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
• جوی مناسب فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
• محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
• به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش را شناسایی کند، توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تامین کند.
• تضمین کنند که به کارکنان بهاو ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و بدست می آورند، پاداش می دهند.
• با در نظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کار متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
• تضمین کند و مطمئن شود که فرصتها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
• یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد.
• رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-7) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی 

فعالیتهای اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می گیرد، عبارتست از:

الف) سازمان

• طراحی سازمان: طراحی یک سازمان که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی بر آید، آنها را به نحوی کنار هم قرار دهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند و در پاسخ به تغییرات منعطف عمل کند.
• طراحی شغل: تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظایف و مسئولیتهای آنها و روابطی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.

ب) روابط شغلی

• بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان تامین منابع
• برنامه ریزی منابع انسانی: ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرحهایی برای تامین این نیازها
• کارمند یابی و انتخاب: جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی

ج) مدیریت عملکرد

• کسب نتایج بهترازسازمان، گروهها و افرادازطریق ارزیابی ومدیریت عملکرد براساس چارچوبهای مورد توافق از حیث اهداف و شایستگی ها مورد نیاز، ارزشیابی و بهبود عملکرد، شناسایی و تامین نیازهای توسعه ای و آموزشی.

د) توسعه منابع انسانی

• یادگیری فردی و سازمانی: طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم شرکت به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است. فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیتها و تواناییهای خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.
• توسعه مدیریت: فراهم آوردن فرصتهای توسعه و آموزش برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمانهای آن.
• مدیریت مسیر شغلی: برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان هستند.

---

[1] Storey

[2] Hard version of hrm

[3] Business oriented philosophy

[4] fomburn

[5] Soft version of hrm

[6] Olrich

کتاب 7 استراتژی افزایش فروش برای کسب و کار های کوچک

کتاب 7 استراتژی افزایش فروش برای کسب و کار های کوچک کتاب 7 استراتژی افزایش فروش

دسته بندی	بازاریابی و امور مالی
فرمت فایل	zip
حجم فایل	409 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	11

کتاب 7 استراتژی افزایش فروش برای کسب و کار های کوچک تقدیم می شود به شما خواننده عزیز و گرامی امیدوارم از مطالعه این کتاب لذت و بهره لازم و کافی را ببرید"با تشکر"