ادبیات نظری و پیشینه تحقیق مفاهیم، تعاریف و فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی

ادبیات نظری و پیشینه تحقیق مفاهیم، تعاریف و فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی ادبیات نظری وپیشینه تحقیق مفاهیم،تعاریف وفرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی

دسته بندی	علوم انسانی
فرمت فایل	doc
حجم فایل	317 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	89

ادبیات نظری وپیشینه تحقیق مفاهیم،تعاریف وفرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی در 89 صفحه در قالب ورد قابل ویرایش.

فهرست مطالب و بخشی از متن :

ادبیات نظری وپیشینه تحقیق مفاهیم،تعاریف وفرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مقدمه

2-1-2) تعریف مدیریت منابع انسانی

2-1-3) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی

2-1-4) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی

2-1-5) تاریخچه مدیریت منابع انسانی

2-1-6) اهداف مدیریت منابع انسانی

2-1-7) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی

الف) سازمان

ب) روابط شغلی

ج) مدیریت عملکرد

د) توسعه منابع انسانی

ه) مدیریت پاداش

و) روابط کارکنان

شکل 2-2) وظایف عمده اجرایی منابع انسانی

2-1-8) عناصر یا اجزاء اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی بر اساس نگرش استرات‍ژیک

2-1-8-1) نظام تامین وتعدیل منابع انسانی

2-1-8-2) نظام بهسازی منابع انسانی

1- آموزش‌

2- پرورش

3- تعلیم و تربیت

4- یادگیری

2-1-8-3) نظام نگهداری منابع انسانی

2-1-8-4) نظام کاربرد منابع انسانی

2-1-8-5) نظام روابط کار

2-1-9) نظام روابط کار

1) مزیت رقابتی:

 نوآوری

 کیفیت

 رهبری هزینه ها

2) قابلیتهای متمایز:

3) هماهنگی استراتژیک:

الف) قصد استراتژیک:

ب) استراتژی منبع محور

ج) قابلیت استراتژیک

2-1-10) واقعیت فرآیند طراحی استراتژی

2-1-11) نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی

2-1-12) تعریف مدیریت استراتژیک

2-1-13) مراحل مدیریت استراتژیک

2-1-14) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

2-1-15) خصوصیات برنامه ریزی استراتژیک

2-1-16) مزایا و محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک

2-1-17) پیوند میان برنامه ریزی راهبردی و منابع انسانی

2-1-18) تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

2-1-19) اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

2-1-20) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی

2-1-21) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با رویکرد اجرایی

مرحله‌ اول: تجزیه‌ و تحلیل‌ عوامل‌ محیطی‌ (برون‌ سازمانی)

1) محیط‌ اقتصادی :

) محیط‌ اجتماعی‌- فرهنگی :

3 (محیط‌ سیاسی

4 (نوع‌ و ماهیت‌ تکنولوژی:

5 (روندهای‌ عرضه‌ منابع‌ انسانی:

مرحله‌ دوم: شناخت‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف‌ و استراتژی‌ مؤسسه

مرحله‌ سوم : تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف

مرحله‌ چهارم : تجزیه‌ و تحلیل‌ منابع‌ انسانی‌ موجود

1 (ویژگیهای‌ کمی‌ و کیفی‌ منابع‌ انسانی:

2 ( فرهنگ‌ سازمانی:

3) ساختار سازمانی:

مرحله‌ پنجم: استراتژی‌ منابع‌ انسانی

مرحله‌ ششم :پیش‌بینی‌ منابع‌ انسانی‌ مورد تقاضا

2-1-23-1) روش جهان شمول (بهترین روش یا روش برتر)

2-1-23-2) روش بهترین هماهنگی (روش اقتضایی)

2-1-23-3) روش جمع کردن (ترکیبی)

2-1-24) مدلهای های طراحی و تدوین استراتژی منابع انسانی

2-1-24-1) مدلهای عقلایی یا منطقی (مبتنی بر استراتژی سازمان)

2-1-24-2) مدلهای فزاینده یا واقعی (مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی)

2-1-24-2-1) مدل مبتنی بر کنترل کارکنان

الف) الگوهای استراتژیک مبتنی بر«کنترل فرایند »:

ب) الگوهای استراتژیک مبتنی بر «کنترل بازده »:

2-1-24-2-2) مدل مبتنی بر بازار کار

2-1-24-3) مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی

2-1-24-3-1) انواع استراتژی های موجود در مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی

2-1-25) مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی

2-1-25-1) مدل مدیریت تعهد بالا

2-1-25-2) مدل مدیریت عملکرد بالا

2-1-25-3) مدل مدیریت مشارکت بالا

2-1-25-4) مدل 5P مدیریت استراتژیک منابع انسانی

2-1-25-5) مدل رایت و اسنل

2-1-25-6) مدل نو، هولنبک، گرهارت و رایت

2-1-25-8) مدیریت استراتژیک منابع انسانی ملو

2-1-26) مدلهای مدیریت منابع انسانی در عصر جهانی سازی

2-1-27) مدیریت منابع انسانی سنتی در مقابل مدیریت منابع انسانی استراتژیک

2-1-28) فرآیند ها و کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی

2-1-29) تاثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مقدمه

ما اغلب از نظر منابع نظیر سرمایه، زمین، انرژی، تجهیزات و... با محدودیت رو به رو هستیم ولی با داشتن منبع عظیم و نامحدود چون قدرت خلاقیت و نوآوری می توان برگ برنده ای در بازارهای رقابتی داشت و بر پایه آن دنیای بهتری را ساخت. لذا مدیریت منابع انسانی قسمتی عمده از قلمرو علم و هنر مدیریت را تشکیل می دهد که با نگرشی استراتژیک به آن به یک اندیشه آینده نگر، ‌نوآور و تحول گرا دست پیدا خواهیم کرد و بر نقش وظایف منابع انسانی در جذب و تامین منابع انسانی، ‌پرورش و بهسازی، ‌حفظ و نگهداری و بالاخره به کارگیری بجا و موثراین منبع مهم استراتژیک بیش از پیش پی خواهیم برد. پس باید به سطح فعالیت منابع انسانی توجه زیادی داشت تا سازمانها دراین موقعیت حساس رقابتی حفظ شوند و آن را از وظایف اداری به سوی همسو شدن (‌شریک شدن) با سطح استراتژی کسب و کار و به عنوان یک تصمیم گیرنده مهم ارتقا داد. فلسفه مدیریت منابع انسانی، اجرای مأموریت سازمان و کامیابی آن را در گرو وجود کارکنان به مثابه ارزشمندترین عنصر سازمان، پیوند بین سیاستها و فرآیندهای منابع انسانی با هدفها و طرحهای استراتژیک، حاکمیت فرهنگ و ارزشهای سازمانی و سرانجام، هدفهای مشترک و یک پارچه در میان همگان می داند.

2-1-2) تعریف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، مدیریت انسانها را درحدود رابطه کارمند-کارفرما مدنظردارد. این مدیریت عموما بایکی ازدو منظور" استفاده کارا ازانسانها دردستیابی به اهداف استراتژیک سازمان" یا " ارضای نیازهای فردی کارکنان " صورت می گیرد (نوری، 1381).

مدیریت منابع انسانی را شناسایی‌، انتخاب، ‌استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظورنیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند (سعادت، 1390).

هم چنین عبارتست از مدیریت واداره استراتژیک وپایدار با ارزشترین دارایی های شرکت یا سازمان یعنی کارکنانی که در یک جا کار می کنند ومنفرداً در کنار هم به سازمان در وصول به اهدافش کمک می کنند. استوری^[1] معتقد است که باید بین جنبه های سخت و جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قایل شد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-3) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی^[2]

این جنبه ها بروجوه کمی محاسباتی و تجاری به شیوه های عقلایی همانند سایرعوامل اقتصادی تاکید می‎کنند.جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی برکسب و کار^[3] سازگار است وتاکید می کند کارکنان را باید مدیریت و هدایت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود تا بنابراین بتوان برای شرکت مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای اساسی می داند که می توان با سرمایه گذاری روی آنها و توسعه و آموزش آنان، سود بدست آورد. فامبرن^[4] و برخی دیگر از صاحب نظران به صراحت کارگران را یک منبع کلیدی دیگر می دانند که باید به خوبی از آنها بهره برداری نمود (آرمسترانگ، 1381).

2-1-4) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی^[5]

جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری، ریشه و نشات گرفته است. همان طور که استوری می گوید: جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی عبارتست از با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کردن، تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و نبع مزیت رقابتی شرکت دانستن. این نگرش به مدیریت منابع انسانی بر بدست آوردن و جلب تعهد، قلب وفکرکارکنان ازطریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات ودیگر روشهای مناسب تاکید می کند (آرمسترانگ، 1381).

---

[1] Storey

[2] Hard version of hrm

[3] Business oriented philosophy

[4] fomburn

[5] Soft version of hrm

ادبیات نظری و سوابق پژوهشی اهمیت استراتژی مدیریت سرمایه در گردش

ادبیات نظری و سوابق پژوهشی اهمیت استراتژی مدیریت سرمایه در گردش ادبیات نظری و سوابق پژوهشی اهمیت استراتژی مدیریت سرمایه در گردش

دسته بندی	علوم انسانی
فرمت فایل	doc
حجم فایل	197 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	73

ادبیات نظری و سوابق پژوهشی اهمیت استراتژی مدیریت سرمایه در گردش در 73 صفحه در قالب ورد قابل ویرایش.

بخشی از متن و فهرست مطالب :

2-1 مقدمه. 16

2-2 تعریف و ماهیت سرمایه در گردش... 17

2-3 اهمیت رشد دارایی ها و سرمایه در گردش... 19

2-4 مدیریت سرمایه در گردش... 21

2-5 اهمیت مدیریت سرمایه درگردش... 23

2-6 استراتژی های گوناگون در سیاست ها ی مطلوب.. 24

2-7 استراتژی چیست؟. 25

2-7-1 ماهیت و اهداف استراتژی.. 26

2-7-2 سلسله مراتب و انواع استراتژی ها 27

2-7-3 عوامل اساسی در استراتژی مالی.. 28

2-8 روند سرمایه در گردش... 30

2-9 تجزیه وتحلیل سرمایه در گردش... 32

2-9-1 مراحل تجزیه و تحلیل سرمایه در گردش... 33

2-9-2 تغییرات سرمایه در گردش... 34

2-9-2-1 تغییرات در ارزش ویژه 34

2-9-2-2 تغییرات در بدهی بلند مدت.. 35

2-9-2-3 تغییرات در دارایی های ثابت.. 36

2-10 سیستم جامع مدیریت سرمایه در گردش (نقدینگی) 37

2-10-1 شرایط درونی.. 37

2-10-2 الزامات و شرایط محیطی مدیریت نقدینگی.. 39

2-11 عوامل تعیین کننده میزان سرمایه در گردش... 41

2-12 استراتژی های سرمایه در گردش... 45

2-12-1 استراتژی های دارایی جاری.. 46

2-12-2 استراتژی های بدهی جاری.. 47

2-12-3 استراتژی مطلوب(بهینه) 48

2-13 تصمیم گیری راجع به نقدینگی در شرایط بازار کامل. 49

2-14 راه حل های شرکت با این شرایط.. 50

2-14-1 مدیریت موجودی ها و حساب های دریافتنی.. 51

2-14-2 مدیریت بدهی های جاری.. 53

2-15 نگرش های مختلف راجع به اندازه گیری نقدینگی.. 54

2-16 معیارهای اندازه گیری نقدینگی.. 54

2-16-1 معیارهای سنتی نقدینگی.. 55

2-16-2 معیارهای نوین نقدینگی.. 60

2-17 تجزیه وتحلیل نسبت های سرمایه در گردش... 70

2-17-1 نسبت های نقدینگی و نسبت آنی.. 72

2-17-2 نسبت های مالی و استراتژی سرمایه در گردش... 73

2-18 تغییرات قیمت سهام. 74

2-19 اهمیت تغییرات قیمت سهام. 75

2-20 مکاتب قیمت گذاری سهام. 77

2-21 عوامل موثر بر تغییرات قیمت سهام. 78

2-21-1 عوامل کلان. 78

2-21-2 عوامل خرد. 81

2-22 منشا پیدایش، اهداف ارزش افزوده نقدی.. 86

2-23 ارزش افزوده نقدی.. 87

2-23-1 ارزش افزوده نقدی از دیدگاه حسابداری.. 88

2-23-2 ارزش افزوده نقدی از دیدگاه مالی.. 88

2-24 چارچوب نظری پژوهش... 88

2-25 پیشینه تحقیق. 90

2-25-1 تحقیقاتی داخلی.. 90

2-25-2 تحقیقات خارجی.. 95

2-1 مقدمه:

مدیریت سرمایه در گردش یکی از فاکتور های اصلی مدیریت مالی در شرکت شناخته می شود. به طور کلی مدیریت سرمایه در گردش مشتمل بر مدیریت انواع دارایی های جاری و منابع تامین کننده مالی کوتاه مدت است و علاوه بر آن، تصمیمات مربوط به تامین مالی بلند مدت، برای پشتیبانی مالی از دارایی های جاری واحد انتفاعی را نیز در بر می گیرد(شباهنگ،1383). محدودیت در منابع مالی بانک ها و سایر موسسات اعتبار دهنده باعث شد شرکتها در سطح وسیعی اقدام به انتشار سهام نمایند، در نتیجه محل جدیدی برای سرمایه گذاری به نام بورس اوراق بهادار تشکیل شد، که یکی از اهداف مهم تشکیل آن، ایجاد سازوکار منظم و شفاف در تقابل عرضه و تقاضا برای تعیین قیمت دارایی های مالی است. میزان نقدینگی سهام یکی از معیار های مهم تصمیم گیری جهت خرید و فروش سهام شرکت ها است و سهام شرکت هایی که به طور روزمره در بورس تهران مورد معامله قرار می گیرد، قابلیت نقدینگی بیشتری نسبت به شرکت هایی که معاملات کمتری روی سهام آنها صورت می گیرد، دارند. لیکن تغییر قیمت نیز مستلزم انجام معامله است(فصلنامه بصیرت، 1389).

یک ایده پذیرفته شده این است که نقش مدیران، حداکثر کردن ثروت سهامداران از طریق تخصیص بهینه منابع است. به منظور عملیاتی کردن این هدف، ثروت سهامداران از گذشته یا از طریق معیارهای استاندارد حسابداری(مثل: سود عملیاتی، سود خالص عملیاتی) مورد ارزیابی قرار گرفت، نسبت های مالی(سود هر سهم، بازده بر دارایی ها، بازده بر سرمایه) نمایانگر عملکرد شرکت بود. اخیرا با ابداع معیاری تحت عنوان ارزش افزوده نقدی(CVA)، سرمایه گذاران و مدیران شرکت ها می توانند عملکرد مدیریت را در قبال ارزشی که برای سهامداران ایجاد شده ارزیابی کنند.

فصل دوم به چارچوب نظری اختصاص دارد. در این فصل ادبیات و سوابق تحقیق به اجمال ذکر می گردند. به طوری که در بخش اول (ادبیات تحقیق)، به بررسی متغیر های مورد مطالعه می پردازیم و در بخش دوم سعی شده است تحقیقاتی که در زمینه مدیریت سرمایه در گردش، تغییرات قیمت سهام و ارزش افزوده نقدی صورت پذیرفته است، به اجمال معرفی گردد.

2-2 تعریف و ماهیت سرمایه در گردش

برابر تعریف دانش حسابداری، معمولا دارایی های جاری، در طول یک سال، به پول نقد تبدیل می شود. مدیریت سرمایه در گردش بیشتر، در گیر سازماندهی دارایی های جاری، مانند وجه نقد، اوراق بهادار قابل فروش^[1]، حساب های دریافتنی، موجودی ها و بدهی های جاری است. پول به خودی خود، نقد ترین دارایی هاست، جدا از پول دارایی های دیگر دارای دو بعد می باشد: 1- زمان لازم برای تبدیل آنها به پول نقد 2- درجه اطمینان نسبت به نقد شدن آنها، یا قیمتی که برای تبدیل شدن دارایی به پول نقد، پرداخت شده است. اداره دارایی های ثابت، بیشتر، بخشی از بودجه بندی سرمایه به شمار می آید، حال آنکه برنامه ریزی تامین مالی بلند مدت به چگونگی ساختار سرمایه بستگی دارد.

مدیر مالی که در بیشتر وقت کاری خود، به اداره دارایی ها و بدهی های جاری می پردازد، باید همواره در اندیشه اداره سرمایه در گردش، که بیشتر به روش های دقیق تری نیاز دارد باشد. بیشتر کارهای بازرگانی که با مدیریت سرمایه در گردش سرو کار دارند، در سمت راست ترازنامه نوشته می شوند، جایی که برای بهینه سازی^[2] موجودی نقد، اوراق بهادار قابل فروش، حساب های دریافتنی و موجودی ها، قرار دارند. باید بدانیم که بیشتر شرکت ها در عمل، مدیریت سرمایه در گردش را از دیگر بخش های مدیریت مالی جدا می کنند. آشکار است آنچه نیاز باشد، دریافت و درکی درست از تصمیم گیری ها درباره دارایی های جاری و بدهی های جاری، بر پایه تجزیه و تحلیل ارزیابی کلی شرکت می باشد(دستگیر،1381).

همانند تعداد زیادی از عناوین مدیریت مالی، سرمایه در گردش نیز به وسیله افراد مختلفی در مفاهیم متفاوتی به کار رفته است. از لحاظ واژه شناسی نیز سرمایه در گردش در مقابل عبارت انگلیسی Circulated Capital آورده شده است و در تعبیر دیگر مترادف Working Capital می باشد(بردیا[3]،1988). سرمایه درگردش به سرمایه گذاری شرکت در دارایی های کوتاه مدت گفته می شود. خالص سرمایه در گردش نیز برابر است با دارایی های جاری منهای بدهی های جاری. به طور کلی مدیریت سرمایه در گردش به کلیه جنبه های اداره دارایی های جاری و بدهی های جاری اتلاق می شود(عبده تبریزی و مشیر زاده،1376). مدیریت سرمایه در گردش عبارتست از، تعیین حجم و ترکیب منابع و مصارف سرمایه در گردش به نحوی که ثروت سهامداران افزایش یابد. بسیاری از دارایی های جاری از محل بدهی های جاری تامین مالی می شوند. البته بعضی از شرکت ها بخشی از دارایی های جاری خود را از محل بدهی های بلند مدت یا از محل حقوق صاحبان سهام تامین مالی می کنند. سرمایه در گردش، تصمیمات مربوط به تامین مالی بلند مدت لازم، برای پشتیبانی از دارایی های جاری واحد انتفاعی را در بر می گیرد(جهانخانی و پارسائیان،1380).

سرمایه در گردش مصرف آن بخش از دارایی های جاری است که بر بدهی های جاری فزونی دارد و از طریق استقراض بلند مدت و حقوق صاحبان سهام پشتیبانی مالی شده است. هر واحد تجاری که نسبت جاری بیش از یک دارد، سرمایه در گردش مثبت دارد. برای سطح معینی از بدهی های جاری هر چه سرمایه در گردش واحد انتفاعی بیشتر باشد، نسبت جاری هم رقم بزرگتری می شود. قراردادهای وام های بلند مدت غالبا شامل مواردی ناظر بر نگهداری مبلغ معینی از سرمایه در گردش است. این کار برای تامین حاشیه ایمنی مناسب برای وام دهندگان است، زیرا فرض بر این است که دارایی های جاری در مقایسه با سایر دارایی های واحد انتفاعی نقدینگی بیشتری را تامین می کنند، به همین دلیل سرمایه در گردش را نقدینگی هم می گویند(شباهنگ،1381).

---

[1] Marketable Securities

[2] Optimizing

[3] Bardia

دانلود پاورپوینت نحوه استفاده از QFD در تدوین استراتژی های رقابتی تولید و عملیات

دانلود پاورپوینت نحوه استفاده از QFD در تدوین استراتژی های رقابتی تولید و عملیات آیا میتوان مدلی برای همسویی استراتژیهای تولید و عملیات و استراتژیهای کسب و کار تدوین کرد ؟

دسته بندی	اقتصاد
فرمت فایل	ppt
حجم فایل	660 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	38

وقتی‌که اولویتهای رقابتی مشخص شدند، مهندسین و مدیران تولید، اولویتها را به برنامه‌های عملی مناسب همانطوریکه در ماتریس 3 دیده می‌شود، گسترش می‌دهند. برنامه‌های عملی چندی برای آن اولویتهای تولید صنعتی در معرض انتخاب می‌باشند. اگرچه، برای توضیح تنها مهمترین آنها را در ماتریس فهرست کرده‌ایم. در این مسئله ”تعویض قالبها در یک دقیقه“ SMED بعنوان بهترین برنامه برای اولویتهای تولید صنعتی مورد توجه قرار گرفته بود.

مبانی نظری ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی

مبانی نظری ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی مبانی نظری ارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن نقشه استراتژی

دسته بندی	علوم انسانی
فرمت فایل	doc
حجم فایل	452 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	41

توضیحات :

مبانی نظری ارزیابی عملکرد, کارت امتیازی متوازن, نقشه استراتژی در 41 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

فهرست مطالب :

فصل دوم : ادبیات تحقیق

2-1. ارزیابی عملکرد 11

2-1-1.تعاریف 11

2-1-2. دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد 12

2-1-3. تاریخچه ارزیابی عملکرد 12

2-1-3-1. ارزیابی عملکرد در ایران 13

2-1-4. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد 13

2-1-5. ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد سازمانی کار آمد 14

2-2. مدل های ارزیابی عملکرد 14

2-2-1. مدل های اندازه گیری عملکرد...................................................................................................................... 14

2-2-1-1. مدل سینک و تاتل 15

2-2-1-2. ماتریس عملکرد(1989) 16

2-2-1-3. هرم عملکرد(1991) 16

2-2-1-4. تحلیل ذی نفعان(2001)........................................................................................................................... 17

2-2-1-5. چارچوب مدوری و استیپل(2000)....................................................................................................... 18

2-2-1-6. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد......................................................................................................... 19

2-2-2-7. کارت امتیازی متوازن...................................................................................................................................19

2-2-1-8. مدل تعالی سازمانی اروپا....................................................................................................................... ......20

2-2-1-9-مدل دمینگ.......................................................................................................................................... ..... 21

2-2-1-10. مدل مالکولم بالدریج.......................................................................................................................... 21

2-2-1-11. مدل تعالی در کسب وکار.................................................................................................................. 21 2-3. بررسی سیستم ارزیابی عملکرد وانتخاب مناسب ترین سیستم......................................................................... 22

2-3-1. دلایل انتخاب کارت امتیازی متوازن....................................................................................................... 23

2-4. معرفی مدل کارت امتیازی متوازن........................................................................................................ 25

2-4-1. روش امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد................................................................ 28

2-4-2.منظرهای روش امتیازی متوازن............................................................................................................. 28

2-4-2-1. منظر مالی ...................................................................................................................................... 29

2-4-2-2. منظر مشتری................................................................................................................................... 29

2-4-2-3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار............................................................................................. 29

2-4-2-4.منظر یادگیری و رشد..................................................................................................................... 30

2-4-3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد............................................................... 30

2-4-4. چرا استراتژی ها در عمل پیاده نمی شوند؟........................................................................................... 31

2-4-4-1.مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی............................................................................................... 32

2-4-4-2. مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان با استراتژی...................................................................... 32

2-4-4-3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد....................................................................................... 33

2-4-4-4.مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم........................................................................................ 33

2-4-5.بر طرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش ارزیابی متوازن.................................................... 33

2-4-5-1. بر طرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی............................................................................. 33

2-4-5-2. برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان.............................................................. . 34

2-4-5-3 . بر طرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم.............................................................. 34

2-4-5-4. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد................................................................. 35

2-4-6. توازن در ارزیابی متوازن................................................................................................................. 35

2-4-6-1. توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی.......................................................................................... 35

2-4-6-2. توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی.......................................................................................... 35

2-4-6-3. توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت...................................................................................... 36

2-4-6-4. توازن بین شاخص های هادی و توابع عملکرد................................................................................ 36

2-4-7. نقشه استراتژی................................................................................................................................... 36

2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی..................................................................................................................... 38

2-5.سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن........................................................................................... 39

2=5=1. سیستم جامع مدیریت کارت امتیازی متوازن برای متصل ساختن استراتژی به عملیات......................... 39

2-5-1-1. مرحله نخست : تنظیم استراتژی............................................................................................. 39

2-5-1-2. مرحله دوم :برنامه ریزی استراتژیک.................................................................................. 41

2-5-1-3. مرحله سوم : هم سویی سازمان با استراتژی........................................................................ 42

2-5-1-4. مرحله چهارم:برنامه ریزی عملیات.................................................................................... 42

2-5-1-5. مرحله پنجم:کنترل،نظارت و یادگیری......................................................................... 43

2-5-4-6. مرحله ششم :سنجش و ساز گار کردن استراتژی............................................................... 43

2-5-2. سنگ بنای موفقیت.............................................................................................................. 43

2-5-3. حمایت مدیریت ارشد.......................................................................................................... 43

2-5-3. مدیریت پروژه...................................................................................................................... 44

بخشی از متن :

ادبیات تحقیق

2- 1. ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد، به مجموعه اقدامات و فعالیت هایی اطلاق می‌گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها و شیوه‌ای اقتصادی توام با کارایی و اثر بخشی صورت می‌گیرد.

ارزیابی عملکرد سالهای متمادی است که در بخش دولتی در اغلب کشورهای جهان پیشرفته و تعدادی از کشورهای در حال توسعه مرسوم گردیده است در این کشورها تصویب قوانین خاص ارزیابی عملکرد جزء الزامات محسوب می‌شود.

گذشته از پایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در کشورها و صرف نظر از حد و مرزی که بابت آن در نظر گرفته می‌شود ضرورت ارزیابی اعمال و تصمیمات مدیران و عملکرد دستگاهها در شرایطی که به دلیل محدودیت امکانات، خواستها و تقاضاهای در حال افزایش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولتها قرار دارد شرط پاسخگویی به نیازهای مطرح شده و دستیابی به هدفهای پیشرفت و توسعه و برقراری نوعی تعادل بین تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طریق ارزیابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می‌گردد.

2-1-1. تعاریف

تعاریف مختلفی از نظام ارزیابی عملکرد ارایه شده است. از جمله:

ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می گردد که به منظو افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه ای اقتصادی توآم با کارایی و اثر بخشی صورت می‌گیرد، بطوریکه، ارزیابی عملکرد در بعد “نحوه استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده ترین تعریف نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد که عمده‌ترین شاخص آن صرفه اقتصادی یا بهینه بودن فعالیت‌ها می‌باشد. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در “بعد سازمانی” معمولاً متعارف اثر بخشی فعالیت‌هاست، منظور از اثر بخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است. به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب دانست. [6]

2-1-2. دیدگاههای سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

نظام ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد: 1) دیدگاه سنتی و 2) دیدگاه نوین. در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوتهای این دود دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:

نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکردها می باشد.

دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی؛ قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد.دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا می‌شود.

هدف: در دیدگاه سنتی هدف: کنترل ارزیابی دهنده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه‌ای از ویژگی های بارز آن به شمار می‌آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می‌باشد. دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند.

2-1-3. تاریخچه ارزیابی عملکرد

سابقه ارزیابی به گذشته‌های بسیار دور بر می‌گردد. مطالعات نشان می‌دهد که همواره در شکل گیری اجتماعات بشری تحت عنوان قبایل، پدیده تقسیم کار در بین اعضای قبیله در مواردی نظیر شکار، ایجاد امکان استراحت و غیره وجود داشته است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی موجود بوده است به گونه ای که افراد موفق به گرفتن پاداش یا احتمالاً ترفیع مقام نایل شدند. نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال1800 میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی برای اولین بار مطرح گردید بطوریکه کالاهای تولید شده با استفاده از چوب‌هایی در رنگ‌های مختلف درجه بندی شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است.در عصر حاضر، ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته تکامل یافته و هم‌پا با سیر توسعه اندیشه‌های مدیریت، فرایند، ماهیت و کارکردهای ان توسعه و گسترش زیادی یافته است. [7]

2-1-3-1. ارزیابی عملکرد در ایران

تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد.

در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد.

2-1-4. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست .لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید». علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!"

تحقیق با موضوع نقش های رهبری استراتژیک

تحقیق با موضوع نقش های رهبری استراتژیک تحقیق با موضوع نقثش های رهبری استراتژیک 95صفحه قالب ورد قابل ویرایش

دسته بندی	روانشناسی و علوم تربیتی
فرمت فایل	doc
حجم فایل	71 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	95

توضیحات:

تحقیق با موضوع نقثش های رهبری استراتژیک

95صفحه قالب ورد قابل ویرایش

بخشی ازمتن:

مقدمه 

این بخش از کاتالوگ شامل 3 بخش  است بخش نخست برای فراهم کردن یک دلیل منطق برای یادگیری کارمحور ترسیم شده است آن ، موضوع را در یک روش عمومی معرفی میکند و بخش هایی از جمله تعاریف و همچنین مدارک تحقیقی راجع به استفاده از یادگیری کار محور پوشش میدهد.

بخش دوم برای آنهایی که در نقش های رهبری استراتژیک هستند، نوشته شده است برای مثال هیأت مدیران متخصصات و کارشناسان ارشد منابع انسانی و الی آخر . آن پایه ای را برای در نظر گرفتن انتخابهای راهبردی در باره یادگیری و موردی را برای رویکردهای گوناگون برای یادگیری کارمحور فراهم می آورد که همه رهبران نیازمندند آن در نظر بگیرند . اگر شما خودتان را دراین نقش نبینید میتوانید از این بخش صرف نظر کنید .

بخش سوم در درجه اول برای آنهایی که احتیاج به مساعدت در موقعیت یادگیرندگان هم از یک موقعیت حرفه ای از جمله متخصصات بهسازی منابع انسانی یا مشاور یادگیری یا مدیر خاصی که بطور جدی نقش کارکنان را در حمایت از یادگیری آنها در زمینه کارشان بر عهده میگیرد ، میباشد . ممکن اسن بخشها جزابیت کمتری برای بهسازان نسبت به مدیران بطور خاص داشته باشد و مطوئناً ضرورت میتواند نادیده گرفته شود 

مقدمه این بخش از کاتالوگ شامل 3 بخش  است بخش نخست برای فراهم کردن یک دلیل منطق برای یادگیری کارمحور ترسیم شده است آن ، موضوع را در یک روش عمومی معرفی میکند و بخش هایی از جمله تعاریف و همچنین مدارک تحقیقی راجع به استفاده از یادگیری کار محور پوشش میدهد.بخش دوم برای آنهایی که در نقش های رهبری استراتژیک هستند، نوشته شده است برای مثال هیأت مدیران متخصصات و کارشناسان ارشد منابع انسانی و الی آخر . آن پایه ای را برای در نظر گرفتن انتخابهای راهبردی در باره یادگیری و موردی را برای رویکردهای گوناگون برای یادگیری کارمحور فراهم می آورد که همه رهبران نیازمندند آن در نظر بگیرند . اگر شما خودتان را دراین نقش نبینید میتوانید از این بخش صرف نظر کنید .بخش سوم در درجه اول برای آنهایی که احتیاج به مساعدت در موقعیت یادگیرندگان هم از یک موقعیت حرفه ای از جمله متخصصات بهسازی منابع انسانی یا مشاور یادگیری یا مدیر خاصی که بطور جدی نقش کارکنان را در حمایت از یادگیری آنها در زمینه کارشان بر عهده میگیرد ، میباشد . ممکن اسن بخشها جزابیت کمتری برای بهسازان نسبت به مدیران بطور خاص داشته باشد و مطوئناً ضرورت میتواند نادیده گرفته شود 

فهرست برخی ازمطالب:

1-1 اساس یادگیری کارمحور

یادگیری 

انواع یادگیری: 

موردی برای یادگیری کار محور 

تعریف یادگیری کار محور 

تعدادی شواهد تحقیقی

یادگیری فرصت طلبانه در مقابل یادگیری طراحی شده 

تعدیل کارآموزی 

انتقال یادگیری 

انواع انتقال 

بافت سازمانی برای انتقال 

خلاصه