مارکتینگ استراتژی(MST)
Marketing Strategy
مارکتینگ استراتژی(MST)
Marketing Strategyطراحی استراتژی های منابع انسانی در سازمان
طراحی استراتژی های منابع انسانی در سازمانهدف از این پایان نامه طراحی استراتژی های منابع انسانی در سازمان در معاونت نیروی انسانی سازمان ناجا می باشد
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 392 |
| حجم | 0 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | doc |
| دسته بندی | مدیریت |
توضیحات کامل
دانلود پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت
طراحی استراتژی های منابع انسانی در سازمان
( در معاونت نیروی انسانی سازمان ناجا)
مدیریت استراتژیک
منابع انسانی
ارزیابی و عملکرد
مدیریت جهانی دانش
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سازمان
1-3- نقش مدیریت منابع انسانی 17
2-3- استراتژی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی 20
استراتژی منابع انسانی 28
نظام مدیریت منابع انسانی: 28
مفهوم تاثیر گذاری سازمانی 85
عناصر فرایند مدیریت استراتژیک 111
2- آلترناتیوهای استراتژیک 141
جدول 1 . 3 ارزیابی شرکت با استفاده از داده های مالی 161
مدیریت دانش و شبکه‌های تخصصی جهانی 228
استراتژیهای مدیریت دانش جهانی 263
فصل پنجم:مرحله خروجی منابع انسانی 338
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
شناسایی و تحلیل مولفه های استراتژی های منابع انسانی در بررسی ارزیابی عملکرد مدیران
شناسایی و تحلیل مولفه های استراتژی های منابع انسانی در بررسی ارزیابی عملکرد مدیرانهدف از این پایان‌نامه شناسایی و تحلیل مؤلفه های استراتژی های منابع انسانی در بررسی ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب استان کرمانشاه بصورت جامع و کامل و با منابع جدید می باشد
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 332 |
| حجم | 0 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | doc |
| دسته بندی | مدیریت |
توضیحات کامل
دانلود پایان‌نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت
شناسایی و تحلیل مولفه های استراتژی های منابع انسانی در بررسی ارزیابی عملکرد مدیران
2-30. عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد 46
2-31-1. ارزیابی عملکرد در ایران 47
2-33. معیارهای ارزشیابی عملکرد 52
2-47. طرح ریزی تکنولوژی اطلاعات در عملکرد سازمان 66
2-58. عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزشیابی عملکرد 79
2-78. الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگان های دولتی 105
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران
تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیرانهدف از این پایان‌نامه تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب استان کرمانشاه بصورت جامع و کامل و با منابع جدید می باشد
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 328 |
| حجم | 973 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | docx |
| دسته بندی | مدیریت |
توضیحات کامل
دانلود پایان‌نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت
تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران
در سال های اخیر، نیروی انسانی در سازمان ها جایگاه محوری پیدا کرده است و منابع انسانی، عاملی استراتژیک در هر سازمان به شمار می آید. نظام مدیریت منابع انسانی در هر سازمان، باید بتواند خود را با تغییرات و تحولات مستمر محیطی هم آهنگ نماید. استراتژی منابع انسانی می تواند، با ایجاد هماهنگی بین استراتژی سازمان و خط مشی های منابع انسانی، امکان بهره برداری بهینه از فرصت ها و پیش گیری از تهدید های احتمالی را فراهم کرده و سازمان را در جهت مزیت های رقابتی کمک کند.
در پژوهش حاضر سعی بر آن شد تا تأثیر استراتژی های منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب در استان کرمانشاه از نگاه نظری کنکاش گردد و در ادامه مدلی برای این مفاهیم ترسیم و به بررسی ابعاد مدل و روابط آن در کلیه مدیران شرکت نفت و گاز غرب در استان کرمانشاه پرداخته شود.
پس از تجزیه و تحلیل های انجام شده در این تحقیق، در انتها مشخص گردید که بین تمامی متغیرهای مستقل استراتژی منابع انسانی (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها) با هفت متغیر وابسته ارزیابی عملکرد، (اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی کارکنان)، کمک (حمایت سازمانی)، وضوح (درک یا تصور نقش)، توانایی (دانش و مهارت)، انگیزه (انگیزش یا تمایل)، ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد) و محیط (تناسب محیطی)) تنها با دو متغیر نقاط ضعف و فرصت ها با ارزیابی عملکرد رابطه وجود دارد. نتایج این مطالعه نشان می دهد که اکثریت مدیران شرکت نفت و گاز دارای استراتژی منابع انسانی و ارزیابی عملکرد دارای مناسبی و مطلوبی می باشند. از طرفی دیگر، نتایج حاصل از پژوهش نشان داد بالاترین میانگین نمرات عوامل چهارگانه استراتژی منابع انسانی، به نقاط قوت استراتژی منابع انسانی و کمترین شاخص مربوط به نقاط ضعف استراتژی منابع انسانی است که نشان می دهد همۀ شاخص های استراتژی منابع انسانی مدیران در سطح متوسط به بالا قرار داشتند. در این میان شاخص نقاط ضعف، وضعیت نسبتاً بدی به سایر شاخص ها دارد.
بدون شک برای تحقق اهداف سازمان و بقا، رشد و پویایی آن ، شناسایی منابع انسانی خلاق ، مبتکر و نوآور اهمیت حیاتی دارد. و با توجه به اهمیت نیروی انسانی در یک سازمان و نقش وی در رشد و تحقق اهداف سازمانی، پرداختن به مبحث ارزیابی عملکرد در مدیران یکی از مهم ترین دغدغه های سازمان های امروزی است (نظری، 1387: 26). زیرا با اجرای صحیح نظام ارزشیابی می توان درجهت اثربخشی، ایجاد انگیزه و نهایتاً درجهت افزایش کمی و کیفی عملکرد مدیران گام های اساسی برداشت. اکثر نظریه پردازان مدیریت منابع انسانی بر این عقیده اند که سازمانها باید پیش از هرتصمیم گیری مهمی چون ارتقا، افزایش حقوق و دستمزد، جابجایی، انتصاب و برکناری از خدمت اقدام به ارزشیابی مدیران و کارکنان مورد نظر کنند و باتوجه به معیارهای متناسب عملکرد مدیران و کارکنان را موردارزشیابی قرار دهند.
سازمان ها در ارزشیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی اهداف مختلف و گوناگون هستند. ارزشیابی این امکان را به مدیران می دهد که نارسایی های مهارتی افراد را درک کنند و با استفاده از آن برنامه های آموزشی را به اجرا در آورند. گذشته از این می توان با استفاده از ارزشیابی عملکرد پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. هر یک از نقش هایی که ارزشیابی عملکرد در صحنه تصمیم گیری ایفا می کند، اهمیت زیادی دارد اما هدف نهایی ارزشیابی عملکرد رشد کارکنان و افزایش انگیزش شغلی می باشد.
با بررسی های صورت گرفته و تحقیقات مطالعه شده می توان چنین نتیجه گرفت که مدل مورد بررسی توانایی در حد متوسطی را در خصوص تعیین عوامل و میزان تأثیر عوامل مؤثر در بهبود عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب را داشته و برای مدیران و سازمان ابزار نسبتاً مناسبی است. اگر به رشد ملایم عملکرد نیروی انسانی نسبت به دهۀ 60 نگاه کنیم، در می یابیم که این رشد فقط 1/2 درصد بوده است. هر چند افزایش این رقم بیانگر تلاش مجموعۀ مدیران است، سطح عملکرد ما هنوز نسبت به کشورهای آسیایی مشابه، بسیار پایین است. به نظر می رسد که عامل ضعف مدیریت یکی از مهم ترین عوامل در جهت کاهش عملکرد نیروی انسانی باشد(اسماعیلی، 1383: 134). یکی از دشواری های وضعیت فعلی کشور ما به هدر رفتن منابع یا به عبارتی نبود کارایی است؛ یعنی انسان به عنوان مؤثرترین و راهبردی ترین منبع تولید در سطحی بسیار پایین تر از ظریفیت های ذهنی خود به کار گرفته می شود و میزان بهره گیری از او به شدت پایین است. عملکرد نیروی انسانی در ایران در مقایسه با سایر کشورهای عضو سازمان بهره وری آسیا بسیار پایین است(اسماعیلی، 1383: 134).
عملکرد و بهره وری پایین در سازمان ها، شرکت ها و مؤسسات، ناشی از عوامل مختلف و متنوع است. برای مدیران سازمان رسیدن به این امر مهم، مستلزم استفاده بهینه از منابع انسانی، منابع مادی و مالی خواهد بود و از آنجا که کنترل منابع مادی و مالی به راحتی امکان پذیر است و بر این فرضیه بنا شده است که دستیابی به بالاترین و برترین فناوری و بهترین و بیشترین امکانات مالی فراهم است و با تلاش های مناسب و تحول مدیریت قابل دستیابی خواهد بود، تنها متغیر عمده و اساسی، نیروی انسانی است که زمینۀ تحقیق بهره وری را فراهم خواهد ساخت (پروکوپنکو،1380).
با توجه به این که عملکرد مدیران نقشی حیاتی برای سازمان دارد؛ بنابراین یافتن عواملی که بر روی عملکرد مدیران و بهره وری آنان تأثیر گذار است از اهمیت ویژه ای بر خوردار می باشد. تعیین معیارهای مناسب جهت گزینش نیروها می تواند سازمان را در رسیدن به اهداف مورد نظر و دستیابی به سطوح مناسبی از بهره وری کمک نماید. این پژوهش نشان داد از نظر میانگین مؤلفه هایی چون اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی کارکنان)، کمک (حمایت سازمانی)، وضوح (درک یا تصور نقش)، توانایی (دانش و مهارت)، انگیزه (انگیزش یا تمایل)، ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد)، محیط (تناسب محیطی) به ترتیب بیشترین اهمیت را در افزایش ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب دارا می باشد. بنابراین ضروری است که مدیران و مسئولان ضمن توجه به این مؤلفه ها، زمینه را برای بهبود این عوامل فراهم نموده تا بتوانند سازمان را به بهره وری لازم در سطوح مختلف فعالیت خود برساند.
فهرست مطالب
فصل اول: کلیات
1-1. مقدمه 2
1-2. بیان مسأله 3
1-3. اهمیت و ضرورت تحقیق 6
1-4. اهداف تحقیق 7
1-4-1. هدف اصلی 7
1-4-2. اهداف فرعی 7
1-5. سوالات تحقیق 8
1-5-1. سوال اصلی 8
1-5-2. سوالات فرعی 8
1-6. فرضیات تحقیق 9
1-6-1. فرضیه اصلی 9
1-6-2. فرضیات فرعی 9
1-7. تعاریف نظری و عملیاتی مفاهیم و شاخص ها 10
1-8. ویژگی های فردی پاسخگویان 16
فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه تحقیق
2-1. مقدمه 18
2-2. مفهوم و فرایند استراتژی 18
2-2-1. تعریف استراتژی 18
2- 2-2. مفهوم استراتژی 19
2-2-3. مزیت رقابتی 19
2-2-4. قابلیت های متمایز 20
2-2-5. هماهنگی استراتژیک 20
2-2-6. مبانی استراتژی 21
2-2-7. قصد استراتژیک 21
2-3. استراتژی منبع- محور 22
2-4. توان استراتژیک 22
2-5. مدیریت استراتژیک 22
2-6. تدوین استراتژی 24
2-7. نگرش سیستماتیک به تدوین استراتژیک 24
2-8. واقعیت فرایند تدوین استراتژی 25
2-9. واقعیت مدیریت استراتژیک 27
2-10. استراتژی منابع انسانی 27
2-10-1. مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژی های منابع انسانی 27
2-10-2. استراتژی سرباز وفادار 28
2-10-3. استراتژی نیروی کار قراردادی 28
2-10-4. استراتژی متخصص متعهد 29
2-10-5. استراتژی پیمانکارانه 29
2-11. تعریف استراتژی منابع انسانی 29
2-12. انواع استراتژی منابع انسانی 30
2-13. استراتژی عام منابع انسانی 30
2-13-1. یک شرکت تولیدی 30
2-14. استراتژی خاص منابع انسانی 31
2-14-1. استراتژی منابع انسانی مؤسسات آموزش عالی 31
2-15. معیارهای استراتژی اثربخش منابع انسانی 32
2-16. تعبیری از استراتژی مطلوب منابع انسانی 32
2-17. نقش استراتژی منابع انسانی در سازمان های متعالی و ارتباط آن با استراتژی سازمان 33
2-18. تدوین و استقرار استراتژی منابع انسانی در سازمان های متعالی 34
2-19. نقش استر اتژی های منابع انسانی و ارتباط آن با استراتژی سازمان 35
2-20. تعریف عملکرد 37
2-21. مفهوم عملکرد 38
2-22. انواع عملکرد 40
2-23. عملکرد از دیدگاه اسلام 41
2-24. جلوه های عملکرد 41
2-25. ارزیابی عملکرد 42
2-26. تعریف ارزیابی عملکرد 42
2-27. اهداف ارزیابی عملکرد 43
2-28. رویکردها و روش های ارزشیابی عملکرد 44
2-29. فواید ارزیابی عملکرد 45
2-30. عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد 46
2-31. ارزیابی عملکرد در کشورهای مختلف 47
2-31-1. ارزیابی عملکرد در ایران 47
2-31-2. ارزیابی عملکرد بر مبنای استراتژی های توسعه پایدار در کانادا 47
2-31-3. راهنمای ارزیابی عملکرد دولت محلی آمریکا 48
2-31-4. نظام ارزیابی عملکرد در پاکستان 49
2-31-5. بازرسی اداری در ژاپن 49
2-32. ارزشیابی از دیدگاه اسلام 50
2-32-1. ارزشیابی از دیدگاه قرآن و احادیث 50
2-32-2. ارزشیابی در جهان 51
2-32-3. ارزشیابی در ایران 52
2-33. معیارهای ارزشیابی عملکرد 52
2-34. ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی 54
2-35. الگو های متداول ارزیابی عملکرد 56
2-36. عناصر اصلی نظام ارزیابی عملکرد 57
2-36-1. جمع آوری اطلاعات 57
2-36-2. ارزیابی و سنجش 57
2-36-3. اقدامات اصلاحی 57
2-36-4. شبکه ارتباطی 57
2-37. کاربردهای ارزیابی عملکرد 57
2-37-1. برنامه ریزی نیروی انسانی 57
2-37-2.کارمند یابی و انتخاب 58
2-37-3.آموزش و تربیت کارکنان 58
2-37-4. تعیین مسیر شغلی 58
2-37-5. حقوق و مزایا 58
2-37-6. شناخت استعداد بالقوه کارکنان 59
2-38. کاربردهای ارزیابی عملکرد 60
2-38-1. کاربردهای مدیریتی 60
2-38-2. کاربردهای پرورشی 61
2-39. بازخورد ارزیابی عملکرد 61
2-40. مدیریت عملکرد کارآمد 62
2-41. ارزیابی چندگانه یا 360 درجه 62
2-42. مدیریت بر مبنای هدف 63
2-43. فرایند مدیریت بر مبنای هدف شامل چهار مرحله است 64
2-44. عملکرد نیروی انسانی 65
2-45. نقش عملکرد در سازمان ها 65
2-46. اهمیت عملکرد در سازمان های کشور 66
2-47. طرح ریزی تکنولوژی اطلاعات در عملکرد سازمان 66
2-48. تأثیر فناوری اطلاعات بر عملکرد 68
2-49. عوامل مؤثر بر عملکرد نیروی کار 70
2-50. دیدگاه های مختلف در مورد عملکرد 71
2-51. شاخص های عملکرد 73
2-52. انواع شاخص های اصلی عملکرد 74
2-53. بررسی نقش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در بهسازی نیروی انسانی 74
2-54. نقش عوامل رفاهی در ارتقای عملکرد نیروی انسانی 75
2-55. نقش مدیریت در بهبود عملکرد کارکنان 75
2-56. راه های بهبود عملکرد 76
2-57. خطاهای بالقوه در سیستم‌های ارزشیابی عملکرد 76
2-58. عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزشیابی عملکرد 79
2-59. دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد 80
2-60. ارزیابی بر اساس مدیریت برمبنای هدف 81
2-61. مزایا ی نظام ارزیابی عملکرد 82
2-62. دلایل مخالفت اغلب سازمانها با ارزیابی عملکرد 83
2-63. مشکلات ارزیابی عملکرد 84
2-63-1. عینیت نداشتن 84
2-63-2. تعمیم 84
2-63-3. سختگیری، تساهل یا محافظه کاری 84
2-63-4. تازگی 85
2-63-5. مقایسه 85
2-63-6. محاکمه بجای ارزیابی 85
2-63-7. تعصبات شخصی ارزیاب 85
2-63-8. پایان سخن 86
2-64. میانگین زمانی ارزیابی عملکرد 86
2-65. معیارهای ارزیابی عملکرد 87
2-66. ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا 88
2-67. روش های مختلف ارزیابی عملکرد 88
2-67-1. روش امتیازبندی 88
2-67-2. روش رتبه‌بندی مستقیم 89
2-67-3. روشهای غیر متدوال 90
2-67-4. روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی های انجام شده در مورد کلیه کارکنان 90
2-67-5. خطای هاله‌ای 91
2-67-6. عامل سنجی 92
2-67-7. روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف 92
2-67-8. روش توصیفی 92
2-67-9. روش قیاسی 92
2-67-10. روش درجه بندی 92
2-67-11. مقایسه دو به دو 92
2-68. هدف نهایی از ارزیابی عملکرد 93
2-69. ضرورت اندازه گیری و ارزشیابی عملکرد 93
2-70. اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان 94
2-71. نظریه های ارزشیابی عملکرد 97
2-72. فرایند ارزیابی عملکرد 98
2-73. چرخه چهار مرحله ای ارزیابی عملکرد 99
2-73-1. جلسه گفتگو آغاز ارزیابی عملکرد 99
2-73-2. مرحله بررسی طی دوره ارزیابی 99
2-73-3. مرحله سنجش نتایج ارزیابی 99
2-73-4. جلسه گفتگو یا مصاحبه پایان دوره 100
2-74. مبانی حاکم بر نظام ارزیابی عملکرد 100
2-74-1. از دیدگاه مبانی ارزشی اسلام 100
2-74-1-1. جلوگیری از خطا 100
2-74-1-2. پیشگیری از فساد 100
2-74-1-3. جلوگیری از ضایع شدن منابع و امکانات 101
2-74-1-4. انتخاب احسن در برنامه ریزی ها و سیاست گذاری ها 101
2-75-1. از دیدگاه علم مدیریت 101
2-75-2-1. ارتقاء کیفیت و افزایش بهره وری 101
2-75-2-2. تصمیم گیری بهتر 102
2-75-2-3. جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای پاسخ گویی 102
2-75-2-4. مشارکت عمومی کارکنان 102
2-75-2-5. ایجاد امکان مقایسه و رقابت سالم 103
2-75-2-6. ایجاد احساس مسؤلیت پذیری برای وصول به اهداف 103
2-75-2-7. تقویت روحیه کارکنان 103
2-75-2-8. دستیابی به راه حل های جدید متناسب 103
2-76. اصول حاکم بر ارزیابی عملکرد 104
2-77. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد 104
2-78. الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگان های دولتی 105
2-79. اهمیت ارزیابی و مدیریت عملکرد 105
2-80. سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته در ایران 108
2-81. سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته در خارج 121
2-82. مدل تحلیلی تحقیق 122
فصل سوم: روش تحقیق
3-1. مقدمه. 124
3-2. روش تحقیق 124
3-3. نوع پژوهش 125
3-4. جامعه و نمونه آماری 125
3-5. ابزار گرد آوری داده ها 126
3-6. نحوه اجرا و جمع آوری داده ها 126
3-7. روایی و پایایی ابزار اندازه گیری 127
3-7-1. اعتبار تحقیق 127
3-7-2. پایایی تحقیق 127
3-8. ابزار تحقیق 128
3-9. نرم افزار کامپیوتری 129
3-10. روش اجرای پژوهش 129
3-11. تجزیه و تحلیل داده ها 129
فصل چهارم: توصیف و تحلیل داده ها
بخش اول : توصیف داده ها 132
4-1. مقدمه 132
4- 2. توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس 133
4 - 3 . توزیع وضعیت تأهل پاسخگویان برحسب سن 134
4- 4 . توزیع فراوانی میزان تحصیلات پاسخگویان 135
4 - 5 . توزیع فراوانی نوع استخدام پاسخگویان 136
4- 6 . توزیع فراوانی سابقه خدمت پاسخگویان 137
4-7. توزیع فراوانی سابقه مدیریتی پاسخگویان 138
4-8. توصیف گویه های متغیر نقاط قوت پاسخگویان 139
4-9. توصیف گویه های متغیر نقاط ضعف پاسخگویان 141
4-10. توصیف گویه های متغیر فرصت های پاسخگویان 143
4-11. توصیف گویه های متغیر تهدیدهای پاسخگویان 145
4-12. توصیف میانگین، انحراف معیار، حداقل نمره، حداکثرنمره و رتبه آزمودنی ها در متغیرها 147
4-13. توصیف شاخص متغیر توانایی (دانش و مهارت) 148
4-14. توصیف شاخص متغیر وضوح (درک یا تصور نقش) 149
4-15. توصیف شاخص متغیر کمک (حمایت سازمانی) 150
4-16. توصیف شاخص متغیر انگیزه (انگیزش یا تمایل) 151
4-17. توصیف شاخص متغیر ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد) 152
4-18. توصیف شاخص متغیر اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی کارکنان) 153
4-19. توصیف شاخص متغیر محیط(تناسب محیطی) 154
4-20. میانگین، انحراف معیار، حداقل نمره، حداکثرنمره و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران 155
بخش دوم: یافته های استنباطی 156
مقدمه 156
تحلیل و تبیین رابطه ویژگی های فردی و استراتژی منابع انسانی با ارزیابی عملکرد 157
4-21. آزمون تفاوت میانگین استراتژی منابع انسانی دارای جنسیت متفاوت 157
4-22. آزمون تفاوت میانگین ابعاد ارزیابی عملکرد در کارکنان دارای جنسیت متفاوت 158
4-23. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های سنی در زمینۀ استراتژی منابع انسانی 159
4-24. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های سنی در زمینۀ ارزیابی عملکرد 160
4-25. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های تحصیلی در زمینۀ استراتژی منابع انسانی 161
4-26. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های تحصیلی در زمینۀ ارزیابی عملکرد 162
4-27. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های نوع استخدام در زمینۀ استراتژی منابع انسانی 163
4-28. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های نوع استخدام در زمینۀ ارزیابی عملکرد 164
4-29. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های سابقه خدمت در زمینۀ استراتژی منابع انسانی 165
4-30. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های سابقه خدمت در زمینۀ ارزیابی عملکرد 166
4-31. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های سابقه مدیریتی در زمینۀ استراتژی منابع انسانی 167
4- 32. آزمون تحلیل واریانس مربوط به گروه های سابقه مدیریتی در زمینۀ ارزیابی عملکرد 168
آزمون فرضیه‌ها 169
آزمون تأثیر ابعاد استراتژی های منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد 169
4-33. بعد نقاط قوت و ارزیابی عملکرد 169
4-34. بعد نقاط ضعف و ارزیابی عملکرد 170
4-35. بعد فرصت ها و ارزیابی عملکرد 171
4-36. بعد تهدیدها و ارزیابی عملکرد 172
4-37. آزمون تاثیر استراتژی های منابع انسانی کل بر ارزیابی عملکرد 173
فصل پنجم: نتیجه گیری
5-1. مقدمه 175
5-2. یافته های توصیفی 175
5-3. یافته های استنباطی 181
5 – 4 . بحث و نتیجه گیری 188
5-5. محدودیت های تحقیق 192
5-6. پیشنهادات 193
5-7. پیشنهادات برای تحقیقات آینده 194
منابع و ضمائم
منابع فارسی 195
منابع لاتین 206
ضمائم 213
پرسشنامه 214
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
پاورپوینت مدیریت استراتژیک در شرکت حمل ونقل فدکس با رویکرد پیوند خلاقیت بابزرگترین ناوگان کارگوی جهان
پاورپوینت مدیریت استراتژیک در شرکت حمل ونقل فدکس با رویکرد پیوند خلاقیت بابزرگترین ناوگان کارگوی جهاندانلود پاورپوینت مدیریت استراتژیک در شرکت حمل ونقل فدکس با رویکرد پیوند خلاقیت بابزرگترین ناوگان کارگوی جهان با فرمت ppt و283اسلاید تخصصی
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 283 |
| حجم | 5265 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | ppt |
| دسته بندی | حمل و نقل |
توضیحات کامل
پاورپوینت مدیریت استراتژیک در شرکت حمل ونقل فدکس با رویکرد پیوند خلاقیت بابزرگترین ناوگان کارگوی جهان
دراین فایل مطالب ارزشمند در زمینه حمل و نقل و ارسال بسته های پستی از دیگاه های صاحب نظر بازاریابی با 283اسلاید ویژه ارائه می گرددو می تواندبرای مدیران کلیه کسب و کارها و سازمان های تولیدی و خدماتی ،همچنین مدیران فروش و بازاریابی ،اساتید دانشگاه ها دانشجویان کلیه رشته ها و کارمندان محترم در کلیه صنوف و کلیه عزیزانی که بازاریابی مخاطبان را ارزشمند می دانند ؛قرار گیرد.
محورهای اصلی
. استراتژی بازاریابی درشرکت حمل و نقل فدکس
توسعه بازار و محصول با رویکرد ماتریس آنسوف
مزیت های رقابتی در شرکت حمل و نقل فدکس
بررسی شرکت فدکس با رویکرد ماتریس 5 نیروی پورتر
بررسی شرکت فدکس با رویکرد ماتریس SWOT
بررسی شرکت فدکس با رویکرد ماتریس VIRO
بررسی شرکت فدکس با رویکرد ماتریس PESTEL
بررسی شرکت فدکس با رویکرد ماتریس BCG
بررسی شرکت فدکس با رویکرد استراتژی بازاریابی
بررسی شرکت فدکس با رویکرد بخش بندی بازار
بررسی شرکت فدکس با رویکرد زنجیره تامین هوشمند و منعطف
مخاطبین
۱) کسانی که به دنبال یادگیری یک مهارت کاری در زمینه حمل ونقل هستند
۲) مدیرانی که کسب و کار خود را تازه راه اندازی کرده اند
۳) کارشناسان بازاریابی شرکتها و سازمانها
۴) مدیران استارت آپی که در تلاش برای رشد سریع کسب و کار خود هستند
۵) کارافرینانی که به دنبال اجرای مفاهیم بازاریابی هستند
۶)سئو کارانی که میخواهند حرفه ای تر عمل کنند
۷) اساتید محترم دانشگاه برای تدریس با مثال های مورد و ماتریس های تخصصی
۸)دانشجویان عزیز برای ارائه پژوهش و کارتحقیقی با مثال های موردی و تخصصی و ماتریس های کاربردی
و تمام وبمسترانی که به دنبال رشد سایت و کسب و کار خود هستند
داستان برند: FedEX، پیوند خلاقیت با بزرگترین ناوگان کارگوی جهان
فدکس که بیشتر با برند FedEx شناخته میشود، یکی از بزرگترین بازیگران حوزه‌ی لجستیک است که با دراختیار داشتن ناوگانی متشکل از ۶۸۸ فروند هواپیما، روش‌هایی نوین را پایه گذاشته است.
فدکس (FedEx) از جمله‌ی سه شرکت بزرگ در حوزه‌ی لجستیک در سطح جهان است که با در پیش گرفتن روشهای خلاقانه تحولات بزرگی را در حوزه‌ی ارسال کالا رقم زده است. فدکس را باید هلدینگی مشتمل بر شرکت‌هایی نظیر فدکس اکسپرس، تی‌ان‌تی اکسپرس، فدکس گراند، فدکس فرایت و فدکس سرویس بدانیم که در مجموع کسب و کار لجستیک این هلدینگ را تشکیل می‌دهند. هر یک از زیر مجموعه‌های این شرکت حوزه‌ای را پوشش داده‌اند. تی‌ان‌تی اکسپرس وظیفه‌ی حمل و نقل بسته‌های کوچک در حوزه‌ی بین‌الملل را بر عهده دارد. فدکس اکسپرس تمرکز خود را روی بسته‌هایی قرارداده که باید در یک محدوده‌ی زمانی مشخص به دست گیرنده برسند. فدکس فرایت وظیفه‌ی حمل بسته‌های بزرگی را بر عهده دارد که باید با استفاده از کشنده‌ها و کامیون‌ها انتقال یابند. فدکس گراند که در ایالات متحده‌ی آمریکا و کانادا فعال است، انتقال زمینی بسته‌ها را بر عهده دارد. فدکس سرویس نیز در حوزه‌ی فروش، بازاریابی، ارتباطات و پشتیبانی از سایر کسب و کارها را بر عهده دارد.
کسب و کار در فدکس
برندشناسی برند فدکس
فدکس در آغاز کار، تنها چهارده هواپیمای کوچک داشت و امروز با بیش از پانصد و شصت هواپیمای خود بزرگترین ناوگان هوایی حمل و نقل دنیا را در اختیار دارد.
چرا فدرال اکسپرس ؟
شرکت به این دلیل فدرال اکسپرس نام نهاده شد تا کلمه فدرال القا کننده علاقه شرکت به فعالیت در سراسر کشور آمریکا باشد. دلیل دیگر این نامگذاری به موافقتنامه ای مربوط می شود که قرار بود با بانک مرکزی ایالات متحده منعقد شود.
هر چند که آن قرارداد به سرانجامی نرسید ولی این نام انتخاب گردید، چرا که اسمیت اعتقاد داشت نام فدرال اکسپرس، برای جلب توجه عامه مردم بسیار مناسب است و همچنین به خاطر سپاری آن نیز آسان است.
از همان آغاز، فدکس می خواست شرکت اصلی حمل کالاهای با اهمیت باشد. هر چند که فدکس در آغاز رقیبی نداشت ولی تا سال ۱۹۷۵ نیز سودی بدست نیاورد. اما در اواخر سال ۱۹۹۵، فدکس کاملاً جا افتاده بود و نرخ رشد سالانه اش به چهل درصد رسید.
هسته مرکزی برند فدکس
ایده خطوط سریع السیر – که ۱۵۰ سال تا ۲۰۰ سال قبل در آمریکا شکل گرفته بود – هسته مرکزی برند فدکس را تشکیل می دهد. خطوط مذکور برای انتقال کالاهای بسیار مهم، با مسئولیت یک متولی معین و در مدت زمان مشخص، ایجاد شده بودند. این مفهوم در قلب کسب و کار فدکس جا گرفته است. تمرکز برند فدکس بر حمل سریع السیر است. همچنین امنیت و قابل اعتماد بودن، تداعی گرهای عمومی و مهم فدکس اند.
جایگزینی فدکس با فدرال اکسپرس
به مرور، مشتریان کلمه خلاصه شده “فدکس” را به جای فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار دادند. همچنین این عبارت به عنوان فعل نیز مورد استفاده قرار گرفت و فدکس کردن به معنی ارسال یک شبهِ، به کار می رود. نهایتاً شرکت در سال ۱۹۹۴ تصمیم گرفت که برندش را از فدرال اکسپرس به فدکس تغییر دهد.
ورود فدکس به بازارهای جهانی ( کسب و کار در فدکس )
در اوایل دهه نود، شرکت پا به عرصه بازارهای جهانی گذاشت و تصمیم گرفت برندش را مدرن کند. به زودی فدکس دریافت برای رسیدن به این هدف باید تلاش های زیادی انجام دهد.
بنابراین یک بازسازی اساسی در هویت برند شرکت را آغاز نمود. تحقیقات حاکی از این بود که در بسیار از موارد، واژه های مخففی که فدکس برای محصولات و خدماتش بکار می برد، باعث شده بود مشتریان بسیاری خدمات فدکس را به درستی درک نکنند.
سیستم نامگذاری جدید فدکس
به منظور اصلاح نظام نامگذاری، فدکس سیستم نامگذاری جدیدی را ایجاد نمود که از برند فدکس به علاوه کلمات کامل (و نه مخفف) فرآیندها، کالاها و یا خدمات تشکیل می شد. این اقدامات برندینگ مجدد، باعث اصلاح موفقیت آمیز پورتفولیو برند قدیمی ناکارآمد فدکس شد.
در سال ۲۰۰۰، فدکس دومین اصلاح را در هویت شرکت انجام داد و نامش را به فدکس اکسپرس تغییر داد. هدف از این اقدام جایگاه یابی بهتر در بازار بود.
چرا که UPS (رقیب فدکس) لوگو خود را تغییر داده بود و با برندینگ مجدد خود، حوزه فعالیت های خود را افزایش داده بود.. لذا برای رقابت با UPS – که حوزه فعالیت خود را از حمل و نقل زمینی گسترده تر نموده و به حمل هوایی نیز روی آورده بود – خدمات فدکس نیز می باید فراتر از خدمات تحویلی هوایی یک شبهِ می شد و می بایست حمل زمینی را نیز شامل می گردید.
توسعه برند فدکس ( کسب و کار در فدکس )
فدکس به منظور گسترش و متنوع کردن فعالیت هایش، اقدام به خرید شرکت های مختلفی نمود. از طرفی برای متمرکز کردن پورتفولیو خدمات شرکت و همچنین اجرای استراتژی خانه برند، تمام برندهای شرکت های خریداری شده، برندینگ مجدد شدند.
امروزه شرکت فدکس، شرکت های مختلفی را تحت یک برند در سراسر جهان هدایت می کند و از طرفی این شعار – “مستقل فعالیت کنید، دسته جمعی رقابت کنید و با تشریک مساعی مدیریت کنید”- را سرلوحه ی کار شرکت های مختلف قرار داده است. این شیوه ای است که اطمینان می دهد همه شرکت های زیرمجموعه می توانند از مزایای قوی ترین و مورد اطمینان ترین برند جهان یعنی فدکس بهره مند گردند.
تقسیم بندی بازار فدکس
باید گفت فدکس عملکرد خود را، بهترین کانال ارتباطی می داند. از طرفی بر خلاف بسیاری از برندها که یا صرفاً بر بازار مصرف کنندگان نهایی تمرکز می کنند یا بر بازار مشتریان صنعتی، فدکس به هر دو نوع مشتری توجه دارد. هدف اصلی بازار صنعتی تجاری است ولی برای اطمینان از رهبر بودن برند در همه جا، فدکس در بازار مصرف کنندگان نیز به فعالیت می پردازد.
ارتباطات بازاریابی فدکس ( کسب و کار در فدکس )
همه ی شیوهای ارتباطی – تبلیغات، تبلیغات مستقیم، حامی شدن، نیروی فروش و … – به کار گرفته می شوند تا به تصویر و شهرت برند فدکس کمک شود. حفظ شهرت و تصویر برند فدکس، دارای بالاترین اولویت می باشد، چرا که با ارزش ترین دارایی شرکت است.
عبارت “آسوده باشید، این فدکس است” یکی از شعارهای موفق فدکس بود که در برنامه های تبلیغاتی سال ۲۰۰۵ به کار رفته و همچنان مورد استفاده قرار می گیرد. عناصر ارتباطی شامل تلویزیون، روزنامه و مجلات، رادیو و تبلیغات اینترنتی می باشد.
از طرفی فدکس کسب و کارهای کوچک را نیز هدف قرار داده است. بدین ترتیب برنامه های بازاریابی، کسب و کارهای کوچک را هدف قرار گرفته و ارسال کننده پیام مشترکی هستند. پیامی که بیان می کند خدمات فدکس برای رفع نیازهایشان، به آنان کمک می کند.
تبلیغات فدکس
فدکس در تبلیغات تا حدی صاحب سبک بوده و تبلیغاتش دارای طنزهای مناسبی است. تبلیغات تلویزیونی، صحنه های خنده داری از حوادث کسب و کارهای کوچک را مورد استفاده قرار داده و به گونه ای حرفه ای مطالب کلیدی را به مخاطب انتقال می دهد.
اطلاعاتی که در قالب سرگرمی و تفریح ارائه می گردد بیشتر در ذهن مردم می ماند. لازم به ذکر است که بررسی ها نشان می دهد واکنش مالکان کسب و کارهای کوچک به این برنامه های بازاریابی بسیار مثبت بوده است.
حامی شدن فدکس برای افزایش سهم بازار ( کسب و کار در فدکس )
بیش تر مشتریان فدکس را مردان بین ۲۵ تا ۵۵ ساله تشکیل می دهند. نمایش برند در مکان هایی که این گروه از مشتریان بیشتر رفت و آمد دارند، از اهداف کلیدی می باشد. به همین علت، شرکت به مدت سه سال حامی لیگ راگبی آمریکا بود. همچنین از مسابقات اتومبیل رانی نیز حمایت نمود و در این برنامه حمایت، از شعار “هر روز، مسابقه سرعت است” استفاده کرد.
فدکس از روش حامی شدن، زیاد استفاده می کند. ویژگی هایی مانند سرعت، کار گروهی، و دقت در بزرگترین شرکت حمل و نقل سریع السیر از ارزش بالایی برخوردار است. همین خصوصیات در فعالیت هایی که شرکت، حامی آن می شود بسیار برجسته است .
این باعث ایجاد نوعی پیوند در ذهن مخاطب بین آن ویژگی ها و فدکس می شود. شرکت این ابزار بازاریابی را فرصتی برای پیشرفت خود می داند و حتی از حامی شدن به عنوان فعالیت هماهنگ کننده آمیخته بازاریابی استفاده می کند. همچنین از این رویکرد برای استراتژی تهاجم به بازارهای جدید استفاده می نماید و بدین ترتیب نرخ رشد خود را افزایش می دهد.
برخی اوقات شانس به فدکس رو آورده و صرفاً به واسطه سناریو فیلم، شرکت و / یا برند فدکس در فیلم ها نمایش داده شده است. فدکس در سال ۲۰۰۳ در یک فیلم سینمایی به نام دور افتاده بی هیچ هزینه ای به نمایش در آمد و از این راه سود فراوان برد. در واقع می توان گفت این فیلم، یک فیلم تبلیغاتی دو ساعته از فدکس بود که مردم برای دیدن آن پول هم می پرداختند. از طرفی تعداد زیادی کامیون و هواپیمای فدکس وجود دارد که نام این شرکت را به نمایش می گذارند.
فهرست
داستان برند فِدکس Fedex
شناسایی نیاز و ارائه راهکار در فدکس
تبدیل شدن به بزرکترین شرکت حمل و نقل کالاهای در جه یک پس از تاسیس
اصطلاح فدکس به عنوان یک فعل و به معنای “ارسال یک محموله ی شب هنگام” است.
10قانون موفقیت فدکس
درس هایی که باید از برند FedEx آموخت
انعطاف استراتژیک در حمل بسته های فدکس اکسپرس
تثبیت رهبری فدرال اکسپرس درصنعت حمل ونقل
داستان شکل گیری شرکت های موفق دنیا
بازاریابی پنهان: تبلیغاتی که ناخودآگاه شما را هدف می‌گیرند!
فدکس نجات بخش (FedEX)
راز برندهای معتبر Secrets of Brands
مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در فدکس
حمایت از مشتریان درفدکس
حمل و نقل 6×6
شش ناحیه حمل ونقل 6*6
فدکس و دنیای پساکرونا
استراتژی بازاریابی فدکس (FEDEX )
مزیت رقابتی در استراتژی بازاریابی فدکس
ماتریس گروه مشاوران بستون در استراتژی بازاریابی فدکس
ماتریس گروه مشاوران بستون در استراتژی بازاریابی فدکس
ارزش ویژه برند در استراتژی فدکس
استراتژی آمیخته بازاریابی فدکس
مقیاس پذیری در طراحی لوگوی حرفه ای به سبک فدکس
شعار تبلیغاتی فدکس
تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده
موردکاوی تشخیص عملکرد: یو پی اس در برابر فدکس
نقش تحلیل مالی در عملکرد استراتژی های تدوین شده
پورت فولیوی محصول در فدکس
FEDEXدر عصر پیشرفت شرکت های لجستیکی همیشه برنده خواهد بود
داستان طراحی لوگوی فدکس توسط لیندون لیدر (Lindon Leader)
لوگوی فدکس در بیش از600شرکت هواپیمایی و30000شرکت حمل و نقل زمینی به کار گرفته شده است
لوگوی فدس یکی از 8لوگوی برتر35سال اخیر.
استراتژی بازاریابی مبتنی بر ارزش مشتری
بخش بندی بازاردر فدکس
تحلیل استراتژیک FedEx
تحلیل SWOT FedEx در محیط کسب و کار جهانی
تحلیل عوامل حیاتی موفقیت فدکس
ماتریس BCG برای فدکس
تجزیه و تحلیل PESTEL شرکت FedEx
کاربرد تحلیلVRIOدرشرکت فدکس
تجزیه و تحلیل نیروهای پنج نیروی پورتر شرکت فدکس
مزیت رقابتی تجارت Fedex
مدل کسب و کار FedEx - بینش عملیاتی و جریان های درآمد
آنچه در آینده برای فدکس در انتظار است
زنجیره تامین درفدکس
مدیریت استراتژیک شرکت فدکس
ماتریس آنسوف در شرکت فدرال اکسپرس
شرکت FedEx از ماتریس Ansoff برای رشد موفق بین المللی استفاده می کند
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
پاورپوینت.مدیریت استراتژیک درشرکت اچ پی فناوری اطلاعات چند ملیتی که نقش پیشرو درارائه محصولات و خدمات به مشتریان دارد
پاورپوینت.مدیریت استراتژیک درشرکت اچ پی فناوری اطلاعات چند ملیتی که نقش پیشرو درارائه محصولات و خدمات به مشتریان دارددانلود پاورپوینت.مدیریت استراتژیک درشرکت اچ پی فناوری اطلاعات چند ملیتی که نقش پیشرو درارائه محصولات و خدمات به مشتریان داردبا فرمت ppt و 268 اسلاید تخصصی
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | 268 |
| حجم | 2719 کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | ppt |
| دسته بندی | مدیریت |
توضیحات کامل
پاورپوینت.مدیریت استراتژیک درشرکت اچ پی فناوری اطلاعات چند ملیتی که نقش پیشرو درارائه محصولات و خدمات به مشتریان دارد
شرکت هیولت پاکارد (HP)
شرکت هیولت پاکارد (که به آن HP گفته میشود) (/ˈhjuːlɪt ˈpækərd/ HEW-lit PAK-ərd) یک شرکت فناوری اطلاعات چند ملیتی است که مقر اصلی آن در پالو آلتو، کالیفرنیا واقع شده است. این شرکت مجموعه ی وسیعی از اجزای سخت افزاری و نرم افزاری و خدمات مرتبط با مشتری، کسب و کارهای کوچک و متوسط (SMB ها) و سازمان های بزرگ که شامل بخش های مربوط به مشتریانِ دولتی، بهداشت و آموزش میشود را توسعه داده است.
این شرکت توسط بیل هیولت و دیوید پاکارد در یک گاراژ در پالو آلتو تاسیس و در ابتدا تجهیزات آزمایش های الکترونیک را تولید می کرد. HP از سال ۲۰۰۷ تا نیمه ی ۲۰۱۳ تولید کننده ی پیشروی کامپیوترهای شخصی در دنیا بود که بعد از آن برند لنوو از HP پیشی گرفت. این برند سخت افزارهای مربوط به بخش محاسبات، ذخیره سازی داده و شبکه را تولید و نرم افزارهایی را طراحی و سرویس هایی را در این رابطه ارائه می داد. خطوط اصلی تولید آن شامل سرویس های محاسبات شخصی، سرورهای استاندارد صنعتی و سازمانی، دستگاه های ذخیره سازی مربوطه، محصولات تحت شبکه، نرم افزار و طیف متنوعی از چاپگرها و دیگر محصولات تصویرپردازی میشود. HP محصولات خود را به صورت مستقیم، آنلاین، فروشندگان لوازم الکترونیک، خرده فروشی ها، شرکت های نرم افزاری و عمده فروشان تکنولوژیک به خانواده ها، شرکت های کوچک و متوسط و سازمان ها میفروشد. HP نیز برای محصولاتش خدمات و مشاوره هایی را در سرتاسر دنیا ارائه میدهد.
در نوامبر ۲۰۰۹ HP اطلاعیه ی مالکیت ۳Com را صادر و در تاریخ ۱۲ آوریل ۲۰۱۰ معاملات آن بسته شد. در ۲۸ آوریل ۲۰۱۰ HP سهام Palm, Inc را به ارزش ۱٫۲ میلیارد دلار خریداری کرد. در ۲ سپتامبر ۲۰۱۰ برنده ی مناقصه ی ۳PAR به ارزش هر سهم ۳۳ دلار (جمعا ۲٫۰۷ میلیارد دلار) شد که در این رقابت توانست از کمپانی dell پیشی بگیرد.
شرکت هیولت پاکارد در تاریخ ۱ نوامبر ۲۰۱۵ بخش فروش کامپیوترهای شخصی و پرینترهایش را از بخش شرکت های تجاری و کسب و کارهای خدماتی اش جدا کرد که این منجر به ایجاد دو شرکت معاملاتی به نام های HP Inc. و Hewlett Packard Enterprise شد. در سال ۲۰۱۷ شرکت هیولت پاکارد خدمات شرکتی اش را به DXC Technology و قسمت نرم افزاری به نام Micro Focus تقسیم کرد.
تاریخچه
شرکت هیولت پاکارد (HP)
شرکت هیولت پاکارد (که به آن HP گفته میشود) (/ˈhjuːlɪt ˈpækərd/ HEW-lit PAK-ərd) یک شرکت فناوری اطلاعات چند ملیتی است که مقر اصلی آن در پالو آلتو، کالیفرنیا واقع شده است. این شرکت مجموعه ی وسیعی از اجزای سخت افزاری و نرم افزاری و خدمات مرتبط با مشتری، کسب و کارهای کوچک و متوسط (SMB ها) و سازمان های بزرگ که شامل بخش های مربوط به مشتریانِ دولتی، بهداشت و آموزش میشود را توسعه داده است.
این شرکت توسط بیل هیولت و دیوید پاکارد در یک گاراژ در پالو آلتو تاسیس و در ابتدا تجهیزات آزمایش های الکترونیک را تولید می کرد. HP از سال ۲۰۰۷ تا نیمه ی ۲۰۱۳ تولید کننده ی پیشروی کامپیوترهای شخصی در دنیا بود که بعد از آن برند لنوو از HP پیشی گرفت. این برند سخت افزارهای مربوط به بخش محاسبات، ذخیره سازی داده و شبکه را تولید و نرم افزارهایی را طراحی و سرویس هایی را در این رابطه ارائه می داد. خطوط اصلی تولید آن شامل سرویس های محاسبات شخصی، سرورهای استاندارد صنعتی و سازمانی، دستگاه های ذخیره سازی مربوطه، محصولات تحت شبکه، نرم افزار و طیف متنوعی از چاپگرها و دیگر محصولات تصویرپردازی میشود. HP محصولات خود را به صورت مستقیم، آنلاین، فروشندگان لوازم الکترونیک، خرده فروشی ها، شرکت های نرم افزاری و عمده فروشان تکنولوژیک به خانواده ها، شرکت های کوچک و متوسط و سازمان ها میفروشد. HP نیز برای محصولاتش خدمات و مشاوره هایی را در سرتاسر دنیا ارائه میدهد.
در نوامبر ۲۰۰۹ HP اطلاعیه ی مالکیت ۳Com را صادر و در تاریخ ۱۲ آوریل ۲۰۱۰ معاملات آن بسته شد. در ۲۸ آوریل ۲۰۱۰ HP سهام Palm, Inc را به ارزش ۱٫۲ میلیارد دلار خریداری کرد. در ۲ سپتامبر ۲۰۱۰ برنده ی مناقصه ی ۳PAR به ارزش هر سهم ۳۳ دلار (جمعا ۲٫۰۷ میلیارد دلار) شد که در این رقابت توانست از کمپانی dell پیشی بگیرد.
شرکت هیولت پاکارد در تاریخ ۱ نوامبر ۲۰۱۵ بخش فروش کامپیوترهای شخصی و پرینترهایش را از بخش شرکت های تجاری و کسب و کارهای خدماتی اش جدا کرد که این منجر به ایجاد دو شرکت معاملاتی به نام های HP Inc. و Hewlett Packard Enterprise شد. در سال ۲۰۱۷ شرکت هیولت پاکارد خدمات شرکتی اش را به DXC Technology و قسمت نرم افزاری به نام Micro Focus تقسیم کرد.
کارکنان و فرهنگ
اطلاعات بیشتر: لیست رهبرانِ اجراییِ هیولت پاکارد
بنیان گذاران یک شیوه ی مدیریت را توسعه داده اند که به “The HP Way” معروف است. عبارت HP Way در حوزه ی هیولت پاکارد به معنای “یک ایدئولوژی هسته ای است که در آن فرد مورد احترام زیادی قرار میگیرد، نسبت به کیفیت قابل قبول و قابل اطمینان تعهد وجود دارد، نسبت به مسئولیت اجتماعی تعهد وجود دارد. در این ایدئولوژی کمپانی کمک های فنی را به منظور پیشرفت و رفاه حال بشر ارائه می دهد”. در اینجا فرضیه های مربوط به The HP Way را داریم:
-
ما برای افراد اعتماد و احترام زیادی قائلیم.
-
ما بر روی سطح بالایی از موفقیت و همکاری تمرکز می کنیم.
-
ما کار خود را با یکپارچگی بینظیری انجام می دهیم.
-
ما از طریق کار تیمی به اهداف مشترک مان دست پیدا می کنیم.
-
ما انعطاف پذیری و نوآوری را در اولویت قرار می دهیم.
افراد برجسته
-
مایکل کاپلاس (مدیر عامل/رئیس Compaq-رئیس HP)
-
بارنی الیور (بنیان گذار و مدیر آزمایشگاه های HP)
-
استیو وزنیاک
-
تام پرکینس
-
کارلی فیورینا (کاندیدای ریاست جمهوری در سال ۲۰۱۶)
-
مت شیهن (مشاور خدمات اجرایی HP در پلانو، تگزاس؛ عضو جمهوری خواه مجلس نمایندگان تگزاس)
-
جان شولتز (وکیل HP – دادخواه اوراکل)
مسئولیت اجتماعی شرکت
در ژولی ۲۰۰۷، کمپانی اعلام کرد که به هدفش رسیده است. کمپانی در سال ۲۰۰۴ میخواست یک میلیارد پوند از بخش قطعات الکترونیک، تونر و کارتریج درآمد حاصل کند. هدف بعدی آن کسب دو میلیارد پوند از بخش سخت افزار تا پایان سال ۲۰۱۰ بود. در سال ۲۰۰۶ کمپانی ۱۸۷ میلیون پوند از بخش الکترونیک درآمد داشت؛ یعنی ۷۳ درصد بیشتر از نزدیک ترین رقیب خودش.
در سپتامبر ۲۰۰۹، Newsweek در رقابت Green Rankings از بین ۵۰۰ شرکت بزرگ رتبه ی ۱ را به HP داد. بر اساس آمار سایت environmentalleader.com، “هیولت پاکارد به دلیل برنامه های کاهش انتشار گازهای گلخانه ای (GHG) که داشت رتبه ی اول را کسب کرد و اولین کمپانی IT بود که گزارش انتشار گازهای گلخانه ای خودش در رابطه با زنجیره ی تامینش ارائه کرد”. علاوه بر این HP اقداماتی را جهت حذف موارد سمی از محصولات خود انجام داده است، ولی با این وجود Greenpeace این کمپانی را به جهت خوب کار نکردن در این زمینه مورد انتقاد قرار داده است.
HP در لیست مربوط به ۱۰۰ نفر از بهترین شهروندان سازمانی در مجله ی مسئولیت های سازمانی سال ۲۰۱۰ پیشرفت خوبی را داشت. این لیست توسط PR Week به عنوان یکی از مهم ترین رتبه بندی های کسب و کار در امریکا در نظر گرفته شده است. HP به دلیل رهبری اش در هفت زیرمجموعه شامل محیط، تغییرات آب و هوایی و همکاری های بشردوستانه، نسبت دیگر کمپانی های Russell 1000 Index برتری داشت. در سال ۲۰۰۹ HP رتبه ی پنجم را به دست آورد.
مجله ی Fortune کمپانی HP را به عنوان یکی از بهترین کمپانی های سال ۲۰۱۰ معرفی کرد و رتبه ی ۲ را در صنعت کامپیوتر و رتبه ی ۳۲ را در لیست کلی خود به آن اعطا کرد. در این سال HP در صنعت کامپیوتر رتبه ی ۱ را در زمینه ی مسئولیت اجتماعی، سرمایه گذاری بلندمدت، رقابت جهانی و استفاده از دارایی های شرکتی به دست آورد.
در می ۲۰۱۱، HP یک گزارش سراسری از دستاوردهایش در سال ۲۰۱۰ ارائه کرد. این گزارش که دهمین گزارش کمپانی است یک دید جامع از برنامه های شهروندی، پیشرفت و اهدافِ HP ارائه می کند و چگونگی استفاده ی HP از فناوری، اعتبار و تجربه و تخصص را در راستای ایجاد تاثیرات مثبت بر جهان توضیح می دهد. گزارش کمپانی در سال ۲۰۰۹ بهترین گزارش مسئولیتیِ شرکت ها در سال شد. در گزارش های ۲۰۰۹ آمده است که HP مصرف انرژی خودش را در مقایسه با سال ۲۰۰۸ به میزان ۹ درصد کاهش داده است. HP در مجموع ۱۱۸۰۰۰ تن محصولات الکترونیک را بازیابی کرد که حاوی ۶۱ میلیون کارتریج پرینتر بود.
بر اساس یکی از گزارش های San Francisco Chronicle در سال ۲۰۱۰، HP یکی از ۱۲ کمپانی بود که بر اساس این تعریف کار کرده اند: “طراحی محصولاتی که از ابتدا ایمن باشند و بر اساس اصول شیمی سبز تولید شده باشند”. HP تقدیرنامه هایی از طرف سازمان محیط زیست کالیفرنیا دریافت کرد.
فهرست :
تاریخچه شرکت hp، از آغاز تا امروز
معرفی شرکت hp
بازاریابی فردی دراچ پی
تاریخچه برند hp
شهرت شرکت اچ پی
رشد hp بعد از جنگ جهانی دوم
وابستگی اچ پی به هزینه های نظامی
شرکت hp و تولید کامپیوتر
فراز و نشیب درتولید محصولات اچ پی
روند رشد کمپانی اچ پی
محصولات اچ پی
فرهنگ سازمانی
استراتژی بازاریابی اچ‌پی در شبکه‌های اجتماعی
ارتباطات بازاریابی یکپارچه در شرکت هیولت پاکارد
فعالیت هاى تبلیغاتى HP
مبارزه تبلیغاتی HP
تأثیر یک شعار بر بازار
فعالیت هاى تبلیغاتى HP با تمرکز بر تحولات امروز
مدیریت دانش در هیولت پاکارد (HP)
تلاش برای استعمار بازار دیگران،اشتباه بزرگ HP
چه جایگزین‌های دیگری برای شرکت هیولت پاکارد می‌توانست وجود داشته باشد؟
ماتریس آنسوف در اچ پی
تجزیه و تحلیل SWOT هیولت پاکارد (HP)
تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST / STEP HP Inc
رویکرد بازاریابی حرفه ای برای هیولت پاکارد
پنج C بازاریابی دراچ پی
تجزیه و تحلیل شرکت – ۵C از بازاریابی
مدل۷ اس مکنزی دراچ پی
کارکرد ۷اس مکنزی دراچ پی
عناصر سخت
استراتژی
ساختار
ساختار/پویایی تیم داخلی [ویژه بخش]
سیستم ها
عناصر نرم
ارزش های مشترک
مدل VRIO درشرکت اچ پی
چهار جزء VRIO مورد استفاده در تحلیل هیولت پاکارد
منبع در VRIO چیست؟
تحلیل و راه حل کارت امتیازی متوازن هیولت پاکارد
دیدگاه مشتری در رویکرد کارت امتیازی متوازن
دیدگاه فرآیند داخلی در رویکرد کارت امتیازی متوازن
رویکرد کارت امتیازی متوازن به منابع انسانی
استراتژی بازاریابی هیولت پاکارد
اهداف انواع مختلف استراتژی های بازاریابی
پنج مرحله فرآیند استراتژی بازاریابی
بخش بندی مشتریان
تهیه برنامه بازاریابی
چهار P از ترکیب بازاریابی و استراتژی بازار رفتن – جذب ارزش
استراتژی اقیانوس آبی هیولت پاکارد
استراتژی اقیانوس سرخ در مقابل اقیانوس آبی
نقشه راه رایانه‌های HP در شبکه بوم استراتژی اقیانوس آبی
چارچوب شش مسیر برای کامپیوترهای اچ پی
شرکت هیولت پاکارد در بازارهای محلی و جهانی
مقدمه
تجزیه و تحلیل PESTLE
محیط اقتصادی
محیط اجتماعی فرهنگی
محیط تکنولوژیک
محیط قانونی
نیروهای پنج گانه پورتر
فرصت ها و تهدیدهای اصلی
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
فعالیت های ورودی
عملیات
بازاریابی و فروش
خدمات
خدمات پشتیبانی
نقاط قوت و ضعف اصلی
استراتژی توسعه در مورد HP
تحلیل بازاراچ پی
تحلیل علاقه و قدرت ذینفعان اچ پی
ماتریس BCGدرشرکت اچ پی(HP)
ماتریس رشد-سهم BCG
مزایای ماتریس BCG
محدودیت های ماتریس بی سی جی
راه حل زنجیره ارزش پورتر برای مطالعه موردی هیولت پاکارد
۵نیروی پورتر و زنجیره ارزش پورتر
چارچوب زنجیره ارزش پورتر
مراحل کلیدی در تحلیل زنجیره ارزش پورتر
References
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود